私自身は、日本経営品質賞のセルフアセッサーであり、時に応じて経営品質賞の審査員をしている。審査プロセスを理解していると思うし。比較的年数を経ているので、それなりの見方ができると自負している。しかし、逆にその経験から、今の経営品質賞の審査過程は納得しているわけではないことに気が付いた。 経営品質賞の審査は、あくまでも基準があり、その基準に対して評価をすることが求められている。一方で、実際の経営は、その会社独自の「正しいやり方」で経営をしており、日本経営品質賞の基準からは経営を見るというスタンスとは相いれないと思う。 このセクションでは、経営品質賞を否定するわけではないが、かといって賛同するわけでもない。もう少し自由に見てみよう。 経営と言うものを俯瞰する際に経営品質賞をどう絡めてゆけばよいのかの思考を整理するためのものである。 2018年6月29日
経営品質
記事一覧
- 2020年2月25日
- 《景気の悪化でとれる戦略 フローからストックへ》
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最新記事
《景気の悪化でとれる戦略 フローからストックへ》
昨年からこっち、景気が改善しないと感じる記事が多い。
例えば下記の記事などは、景気の悪化は昨年来から始まっており、それは労働者の賃金への反映されていない実情と一致する。
大企業製造業景況感、4期連続悪化 日銀短観のDIゼロ
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO53303360T11C19A2MM0000/
2019/12/13 日本経済新聞
昨年の平均月給、6年ぶり減少 厚労省の毎月勤労統計
https://www.asahi.com/articles/ASN27350YN26ULFA03W.html
2020年2月7日 朝日新聞
ここに来て、新型コロナウイルスの影響で、中国の生産活動が停止し、人の往来や、イベントなどの中止などが発生している。こうした悪循環は企業活動にプラス面よりはマイナス面での影響は当面続く。
先日、お話を聞く機会があった中小企業の製造業の社長さんは新型コロナウイルスについて「影響は出るが,予測できないし、できることはない」とあきらめ顔でおっしゃっていた。たしかに、景気などは自分の力だけで左右できることではないので、予測できたとしてもできることは対策しかない。
ではどのような対策が可能なのだろうか。
基本的な考え方はオーソドックスだ。
① 状況を理解する
② 制御可能なリスクと制御不可能なリスクに分解する
③ 制御可能なリスクについてそれを放置しておいた場合の問題を明確にする
④ 問題の回避するための課題の選択ととこれに対する施策を立案する
①については、「景気悪化に伴い顧客の経済活動が低迷する」という状況になる、そのため、②制御不可能なことは「既存顧客からの受注量の減少」になる一方で、「新規顧客の開拓」は取り組みとしては制御可能かもしれないが、あまり現実味はない。なぜなら、今回の景気悪化はすべての顧客にふりかかってくることだろうからだ。
ほとんどの人が目を向けようとしないことに「従業員が生産活動をしていない時間が増加する」というリスクがある。これはどんな意味があるのだろう。確かに、これ自体は制御可能に見えないかもしれないが、「従業員の空いた時間を有効に活用する」という施策に転換することは可能だ。
つまり、「空いた時間」は制御可能であり、放置すれば「無為な時間になる」ことになるが、「組織能力の向上」のために活用する施策は展開可能になるというシナリオを描くことができる。
経営活動を、経営資源を投入して生産活動をし、利益を創出して再投資するという循環で見れば物事をフローで見て行くことになる。しかし、経営資源の潜在量を増やすと云うことに対しては傍流として取り扱われる傾向がある。
経営資源のフローの視点を経営資源のストック量の増加と捉えることができれば別の戦略が見いだせる。すなわち、人の能力開発に対する積極的な関わりだ。不況の時に、その空いた時間で社員能力開発をどのようにできるかは経営者の腕の見せ所だろう。
しかし、こうしたことを放棄する記事も散見される。
昨年からの、早期退職者の募集などを見ると残念でならない。
新型コロナウイルスの影響もあるようだ。
希望退職者募集、2月すでに4社｜新型肺炎の直撃も
https://maonline.jp/articles/voluntary_retirement202002b
2020-02-25
「わたしは経営者として無能です」と公言しているとしか思えない。
2020/02/25