戦略に失敗はあるのか(セブンイレブンの事例から)

少し刺激的な記事を見つけた

セブン「1000店閉店、移転」はドミナント戦略の限界か
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/1910/16/news032.html

セブンイレブンについては、業界大手と云うこともありいろいろ取り上げられている。
オーナーから訴えられた記事(https://biz-journal.jp/2019/09/post_118634.html)は、FCでのリスクを物語っており、セブン、時短営業を本格実施 深夜休業の指針策定(https://www.nikkei.com/article/DGXMZO51223540R21C19A0TJC000/)は、すでに旧態依然としたFC経営が立ちゆかなくなっていることを示している。

冒頭の記事を要約すると「セブンが「不採算店閉鎖を加速」へとかじを切ったことは、単純にコンビニが多い、少ないという話よりも遥かに大きな意味があると感じている。セブンがビジネスモデルの根幹としてきた「ドミナント戦略」がいよいよ限界に差しかかってきた」ということで、その背景には、従業員不足と売り上げの低下等を背景としている。

そもそもドミナント戦略にはメリットとデメリットがある。
例えばメリットとしては
・商圏を重ねることで知名度が上がる
・配送効率を上げることができる
・スーパーバイザーが巡回しやすい
・商品を相互に融通し品切れやいずれかの店にはあるという商品カバーを強化する
などがある。
一方でデメリットもあり、
・同じ地域で顧客の取り合いを起こす(店ごとの売上げが下がる)
・地域に複数店舗が必要な理由がなくなったときに破綻しやすい
などが大きな所だろう。

さて、「1000店閉店、移転」については、セブン自体の業績悪化などが取り沙汰されているのだがどうなのだろう。

実際にセブンアンドアイが提供している決算資料(https://www.7andi.com/ir/file/library/ks/pdf/2019_1010ks.pdf)からは以下のことが読み取れる。
・グループ全体では営業利益はプラスだが、グループでの売上げと営業収益はマイナス。
・その中でSEJ 荒利率の改善と販管費の適正化により55億円増となっている。
・事業の継続性のためには構造改革が必須との認識にいる
・本部コスト・構造改革には不採算店の閉店加速があげられている

さて、この不採算店の対象だが、以下のように記載されている。
(不採算店の閉店加速)
・Cタイプ1年以上経過店での不採算店と直営店を最優先に閉店
19年下期~20年度:約1,000店の閉店・S&Bを実施
⇒ 21年度:約50億円/年の収支改善へ (18年度対比)
注:Cタイプ お店の土地・建物を本部がご用意させていただくタイプの契約。

さて、セブンイレブンの店舗数は約2万店超なので1,000店舗は5%程度か。
ただし、スクラップアンドビルドと云うことを言っているので単純に減らすのかどうかまでは読み取れない。

Cタイプ(お店の土地・建物がセブン側の所有)が対象と云うことであれば、企業としては投資対効果が見込めないので撤退するというのは合理的になる。
ただし、オーナーをどうするのかと云うことは別問題になる。

さて、表題の「ドミナント戦略」
セブンの資料を見ると、自分たちの戦略を「オムニチャネル戦略」という言い方はしているが「ドミナント戦略」とは明言していない(と思う)
結果として、そうなったとしても、戦略の目的は規模の拡大と生産性の確保であれば、それに見合わなければ撤退するのは当然のことだろう。

今の状況が「ドミナント戦略」と合致しなくなったからと云って、戦略の評価に結びつける論は的外れだと思う。

さて、「戦略」に優劣はないし、成功も失敗もない。結局の所選択の問題だろう。
戦略を見直せと最初の記事は云うが、そもそも戦略は見直すべきものなので人から言われようが何しようが企業経営者は常に考えている。

「ドミナント戦略」が問題なのではない、セブンイレブンが展開している施策が問題なのだ。とはいえ、どうすれば良いのかなどは私がわかろうはずもない。

わかっているのは、「戦略」は常に見直さなければならないと云うことだろう。
「その場にとどまるためには全力で走り続けなければならない」は宿命だ。

関連資料はこちら(セブン「1000店閉店、移転」はドミナント戦略の限界か

戦略の組み替え

競争優位の戦略は結局、安い製品で市場で生き残るのか、高くても良いと思わせて顧客を獲得するのかの2者択一だろう。
その際に、広くあまねく受け入れられる戦略なのか、特定のセグメントに集中して行くのかの違いになる。

新しい事業コンセプトをつくるためには、今まで成功している事業の常識を疑いながら戦略の組み替えをすることだ。

 創造力を妨げる今ひとつの傾向は、我々の“順応したい”と言う熱望である。これが因習主義の弊害を生むが、「因習は独創性の大敵なのだ」。もっと独創的になるためには、自分自身の襟首をつかんで「人まね」をしないように注意しなければならない。
- A・オスボーン 創造力を生かす -

■ 「大きいことはいいことだ」は通用しなくなってきている

ファミレスが退潮、飲食店の「狭小化」がさらに進む事情
https://blogos.com/article/344156/

外食産業を説明するのに妥当かと思うので、記事を引用する。

 すかいらーくは客数減、サイゼリヤは為替レートの変動や天候不順による食材原価の高騰等、理由はさまざまあるが、慢性的な理由として飲食業界全体を取り巻く、「人手不足」という課題の根本的な解決策が見つかっていない。ドリンクベンダーの機械化や深夜営業の短縮といった手は打っているが、新規就労者に対するトレーニングコスト等、人手不足に伴う人件費の増大は避けられない。

現在、好調の回転寿司チェーンは調理の機械化によって、人件費の圧縮に成功しているが、回転寿司は機械化にもっとも適した業態であって、他の飲食業態にすぐに展開できるわけではない。「外食元年」と言われる1970年からまだ50年足らず。経費の構造から見ても、日本の外食産業の単価はいびつであり、だからこそ「ブラック」などと言われる働き方が露見してしまう。

極論を言えば飲食店の客単価が上がらない限り(正確に言うと、客単価上昇を客が受け入れない限り)、日本の飲食産業の未来は見えてこない。もっとも、各ファミリーレストランとも、客単価の引き上げなどには、一定の成果が見られる。ここに一筋の光明が見いだせるか。

一方、個人店はというと、繁盛店についてはかつてないほどの活況を呈していると言っていい。昨年一気に可視化された「飲食店の狭小化」は今年も絶賛継続中。5~10坪程度の広さで、スナックなど長く営業した店の居抜きに個人店が入るケースは相変わらず多い。

 

まずは背景に、「人手不足」があることと、戦略が「コストリーダーシップ」であり、これが働く現場に無理をさせていることがある。相互に負のスパイラルになっているだろう。

機械化を進めることで効率化を行うことはできるが、以下のデメリットもある。
・大型店舗であれば設備投資はそれなりの規模になり、コスト回収に時間がかかるが、長期にわたって同じビジネスモデル(設備)が使えるとは限らない
・人によるサービスの省力化は、接客サービスの低下につながり客離れを引き起こす

実際、画一的・機械的に食事を提供するところは軒並み負け組になっているだろう。
その中で特徴を出しているブロンコビリーなどは一定の水準を確保している。

先般、NECとセブンイレブンで無人店舗の実証実験を始めているが、これをスーパーに持ち込むことは可能だろう。私なら、店員をコンシェルジェ的な役割に変えて行く。品出しやレジはロボットがやれば良い。

飲食店の小型化は以下のようなシナリオにすればメリットがある。
・メニューを限定的にする
・特徴のあるメニューにする
・目の前で調理しそのまま出す
こうすれば、調理器具なども限定し、設備投資も抑えられ、スタッフの多能工化で人件費も抑えられる。

戦略として考えると
「広い顧客層向けのコストリーダーシップ」

「集中戦略(差別化戦略)」
への切り替えになる。

■ 24時間ジムという今までに無い発想

東洋経済の記事に以下を見つけた。

地方でも大量出店始めた「エニタイム」の自信
24時間ジム旋風で変わるフィットネス業界①
https://toyokeizai.net/articles/-/254386

注目される点としての記載は下記の通り

スタジオやプールも完備した従来の総合フィットネスクラブと違って、新たな24時間営業の小型ジムは筋トレや有酸素運動のマシンに特化。シャワーなど水回りも至って簡素だ。店舗面積は60~80坪程度とコンビニより多少広い程度で、夜間から早朝はスタッフ不在の無人営業になる。

これは、前項の「大きいことはいいことだ」が通用しなくなったことと関連する。

1点目は、どこもやっていなかった事業形態であること。
おそらく、フィットネスクラブと言えば、マシン、スタジオ。インストラクター、ジャグジーといったものが構成要素で必須と考えていただろう。
こうした常識にとらわれていると新しい業態が生み出せないという例になるかと思う。

2点目は、設備投資の少なさ。
ここ谷塚にも同様の施設がある。
従来のフロアの居抜きをそのまま使えると言うことに驚いた。
おそらく新しい土地を確保して、設備を整えてと言うよりは圧倒的に投資金額が少ないだろう。
店舗あたりの投資額が少なければ、多数店舗の展開も容易になる。

常識にとらわれていると、「そんなやり方ではうまくゆかない」という結論に飛びつきやすくなる。

みんなから『失敗する』と言われるような業態だったから成功したんですよ【(株)Fast Fitness Japan】
http://j-net21.smrj.go.jp/establish/columninterview/interview/predecessor2018/180523.html

記事にこうした一節がある。

―― エニタイムが日本でこれだけ支持された成功要因は何だと思いますか?

大手チェーンがみんな「エニタイムの業態はうまくいかない」と反対したからではないですかね(笑)。エニタイムをスタートした当時は、多くの業界人から「24時間営業なんて流行らないし客も集まらない。店にスタッフがいないなんてダメだ。スタジオも無いのに集客できるわけがない」とよく言われたものです。

 

後付けでは成功した要因はいくらでも出てくる。
例えば、
・コアターゲットを20代~40代の男性と絞ったこと
・シンプルに「ワークアウトをしたい方々が歩いてすぐ店に行ける」という業態であること

競争優位の戦略としては「集中戦略」に分類されるだろう。
こうした発想は、従来のフィットネスクラブの常識である、ジムやスタジオがあり、広い空間とジャグジー、サウナと行った総合型スポーツ施設でなければならないという常識からは出てこないだろう。

「常識的には無理です」というところにこそビジネスチャンスはあるのだろう。

(閑話休題)

さて「常識のとらわれない」と「ルールを無視する」の境界線というのもなかなか難しい。

ふるさと納税のウラ側④ 売上1億円超!人影まばらなガソリンスタンドで何が?
「地場産品ない」町が東海地方2位のワケ
https://www.fnn.jp/posts/00403520HDK

地場のものとは何の関係もないものを送ってしまえという発想はなかなか面白い。

こんな取り組みをしている自治体もあるのかと少し驚いた。

まぁ「アウト」かな。

 

リストラは有効な戦略になり得るのだろうか

最近、リストラの記事が目につく。
先日も下記の記事を見た。

第一三共が3回連続「中計未達」、がん事業頓挫ならリストラも
https://diamond.jp/articles/-/185175

実際にはまだリストラに至っていないのだが、第一三共はここ数年でリストラを繰り返している。

第一三共、退職金6千万でリストラに続き、部課長一斉削減策…巨額買収で7年空費、巨額減損
https://biz-journal.jp/2016/11/post_17260.html

2014年から役職定年を早めたり、早期退職制度で人員を削減している。

本来のリストラは、事業の収益構造を抜本的に改革し、成長戦略を推し進めることにあり、例えば中期経営計画などに基づき事業を進めるに当たって、現行の人的資源では対応できない場合に再編に伴う増減はあり得るだろう。

しかし、人員が余剰だからという理由(コストカット)で退職を促すというのはかなり危険な手法に見える。

一般的に、十分に戦略との整合性の理解を得られないままでの人員削減は
・会社に対する信頼関係を損なう。モチベーション低下につながる
・外部でも通用すると判断した優秀な人材から出て行く
といわれている。

したがって、会社の行うべき手順としては

(1)事業戦略の明確化と納得性の確保
(2)事業戦略の中での社員個々人の位置づけの明確化
(3)再配置と教育の考え方の同意と実施
(4)排出する人材のセカンドキャリアの支援

となる。
特に、新しい戦略の中で「私は何を期待されているのか」を明確にしないで部門の統廃合をすれば、不信感を持ち優秀な若手から退職して行く事態になる。

これは何も業績の悪くなってゆく会社だけではない。
事業を拡大して行く際にも注意が必要になる。

マツキヨとアマゾンのビジネスモデルの差はどこにあるのだろう

アマゾンで剃刀の刃を購入した。

■きっけは

電動の髭剃りは使っていない。
今の製品はよいものもあるので問題はないと思うのだが、どうしても肌への負担などを考えると剃刀でのひげの処理になる。
メーカーも、結局は好みもあるのだがジレットに限定している。

さて、髭剃りの替え刃などはどれも同じかというとそんなことはない。
メーカーも新しい製品を出している。
ずいぶん前に刃が複数枚になっており、最新のものでは5枚刃のものもある。
アタッチメントも電動のものなどがある。
さて、困るのが刃の種類によってはアタッチメントが変わることだ。
逆の言い方をすれば、アタッチメントに合わせて替え刃を調達しないといけない。

私の使っているアタッチメントは2世代前ぐらいのもので、それに合わせて替え刃を調達しなければいけない。
近くのマツキヨを数件見て回ったのだが、「無い!」
新しいシリーズの替え刃しかない。
どうもアタッチメントの形状が違いようで、もし違っていると無駄になる。
開けて見せてくれとも言えないので困ったものだ。

実は、私の使っている替え刃探しは今回が初めてではない。
数年前も、探し回って複数個調達した。
今回は、何軒回ってもないので、新しいアタッチメントに切り替えかなと覚悟していた。

ふと思いついたのが「アマゾン」
もしやと思って検索したら「あった」
ということで、さっそく注文。その日のうちに配送された。
最もプライム会員だったからだが。

■バリュープロポジション

上記のことがあり、考え込んでしまった。

バリュープロポジションという言葉があり、自社のビジネスモデルを考えるための指針の一つだ。
主に以下の区分で、自社の優位性を整理することになる。

製品リーダーシップ (プロダクト・リーダーシップ)
業務の卓越性 (オペレーショナル・エクセレンス)
緊密な顧客との関係性 (カスタマー・インティマシー)

アマゾンと、マツキヨについて少し当てはめてみよう

●製品リーダーシップ
製品はモノ作りだけでなく、サービス提供の仕方などもう少し幅広くとらえる必要がある。
他社に秀でたサービスの提供ができるかがポイントとになる。
アマゾンもマツキヨも多種の製品を提供できるビジネスモデルを核にしていることからいずれもこの面での優位性を保っている。
いずれも独自性がある。
ドラッグストアの形態もかつての医薬品から生活関連製品に幅が広がっており、徐々にコンビニとの差異をなくしてきている。
スピード感を持った業態変化を行っているといえる。
アマゾンに目を向けると、あらゆる製品を提供できること、その日のうちに配達できることなどが大きな特徴になる。
今回の、実店舗にないものはアマゾンで手に入るということは、他社に比べて高いサービス提供になりうる。
マツキヨ < アマゾン
といったところか

●業務の卓越性
「競争力のある品質と選択性を優位な価格で提供」が勝ちパターンになる。
仮に「ネットでの販売」を視野に入れないとしたら、まさしくマツキヨの卓越性は、お客様が必要としているものを安く提供できるというのは強みになるだろう。
ドンキホーテやホームセンターなどもこの範疇になるかもしれない。
スケールメリットが生きる。
ネット販売を中核としているアマゾンの業務の卓越性はロジスティックになるだろう。
アマゾンで購入する理由は、実店舗では手に入らない商品の購入か可能であることと、一定の時間内で手に入る事があげられる。
比較はできないが、両社とも業務の卓越性が認められる。

●緊密な顧客との関係性
ネット販売を行っているアマゾンに、対面での顧客関係性は想像しにくいが、下記の特徴がある。
・顧客の購買行動、参照履歴から「おすすめ」を提案する。これは実店舗の店員が相談に乗ることとあまり変わらない
・苦情があれば、これに対応するメカニズムがある。届いた製品に不満があれば無条件で変えてくれるとの話もある
マツキヨは実店舗であり、商品を取りながら説明を求めることができる。これはアマゾンのようにリアルタイムでの顧客対応ができないところに対しての優位性になる。
実店舗では、店員の顧客対応力が問題となる。
ただし、これはマツキヨだけの問題ではない。
ネットを利用するものに対してはアマゾンが、ネットを利用しない一般の買い物客にとっては実店舗を持つマツキヨに優位性がある。

■ マツキヨのライバルはアマゾンになりうる

バリュープロポジションは、自社の業務特性やビジネスモデル、優位性などを確認し優位性を測るには有効だといえる。
一方で、必ずしもどれか一つを選ぶというよりは、それぞれの視点から自社の戦略を評価するべきだろう。
プロダクトもオペレーションもカスタマーもおろそかにしてよいという話ではない。

ライバルとなるものとの比較もよい。
ただし、見かけ上のことに惑わされてはいけないだろう。
顧客は目的が果たせれば何でもよい。
買いたいものがあればアマゾンで。何を買おうか迷う場合には実店舗に行くことになる。

いろいろ比較してみるのも面白い。

特記事項:現在、整理用のツールを整備中。