JISQ15001:2017の付属書の読み解きの第2回配信です。(全10回)

JISQ15001:2017の付属書を読むの第2回配信として、全10本の配信になります。
それぞれ各項番を表題にしているので参照してください。

なお、前提として手元に規格をお持ちであることを前提としています。

JISQ15001・付属書・解説010(A.3.4.1 運用手順)

JISQ15001・付属書・解説011(A.3.4.2.1 利用目的の特定)

JISQ15001・付属書・解説012(A.3.4.2.2 適正な取得)

JISQ15001・付属書・解説013(A.3.4.2.3 要配慮個人情報)

JISQ15001・付属書・解説014(A.3.4.2.4 個人情報を取得した場合の措置)

JISQ15001・付属書・解説015(A.3.4.2.5 [A.3.4.2.4]のうち本人から直接書面によって取得する場合の措置

JISQ15001・付属書・解説016(A.3.4.2.6 利用に関する措置)

JISQ15001・付属書・解説017(A.3.4.2.7 本人に連絡又は接触する場合の措置)

JISQ15001・付属書・解説018(A.3.4.2.8 個人データの提供に関する措置)

JISQ15001・付属書・解説019(A.3.4.2.9 匿名加工情報)

JISQ15001:2017の付属書を読むの第1回配信(全9回)

JISQ15001の付属書の解説をするシーズンスリーとして、付属書を対象としたビデを配信をしています。2020年4月12日現在、最初の9本を公開します。

○JISQ15001・付属書・解説001
第1回は、付属書の位置づけとツールとしてのチェックリストの説明、及び最初の項番「A.3.1.1 一般」についてお話ししています。

○JISQ15001・付属書・解説002
第2回は「A.3.2 個人情報保護方針」です。
旧規格では内部向け、外部向けという切り分けはなかったようですが今回から分けられています。ただし、内部向け、外部向けに別々に作れといっているわけではないので自然な対応で十分です。

○JISQ15001・付属書・解説003
第3回は「A.3.3 計画」です。
A3.3計画は7つの細項目で構成されています。
そのうちの「A.3.3.1 個人情報の特定」が最初のコンテンツです。
この計画では、「業務プロセスの整理」と「リスクの整理」が幾度となく出てきます。
管理策の主要テーマになります。

○JISQ15001・付属書・解説004
第4回は「A.3.3 計画(2)」です。
対応する項番は「A.3.3.2 法令,国が定める指針その他の規範」です。
「何を対象としたか」ではなく「どうやって決めたのか」が論点になるので注意してください。

○JISQ15001・付属書・解説005
第5回は「A.3.3 計画(3)」です。
対応する項番は「A.3.3.3 リスクアセスメント及びリスク対策」です。
個人情報保護マネジメントの中核となる活動です。
ここをおろそかにしているとマネジメントシステムの欠落を招くので最も重要な取り組みになります。全部を説明しきれませんがなるべくわかりやすく話をします。

○JISQ15001・付属書・解説006
第6回は「A.3.3 計画(4)」です。
対応する項番は「A.3.3.4 資源,役割,責任及び権限」です。
単に付属書の記載だけでなく規格本文とも対比して考える必要があります。
取り上げているのは「個人情報保護管理者」と「個人情報保護監査責任者」だけですが組織全体のことを配慮する必要があります。

○JISQ15001・付属書・解説007
第7回は「A.3.3 計画(5)」です。
対応する項番は「A.3.3.5 内部規程」です。
PMSで必要となる内部規定の種類が提示されます。
この名前の規定を作れといっているわけではないですが初めての時にはまずはこの名前で規定を作ることを進めます。
規定と名何か、規定に書くべき事項をどのように考えるかの指針を示しています。

○JISQ15001・付属書・解説008
第8回は「A.3.3 計画(6)」です。
対応する項番は「A.3.3.6 計画策定」です。
項番には教育計画と監査計画しか取り上げられていませんが、緊急時対応の(避難訓練のような)訓練計画や、その他関連した活動(例えばマネジメントレビューなど)もある程度年度計画を立てられるものがあります。規格要求事項の意図をくみ上げて考える必要があります。

○JISQ15001・付属書・解説009
第9回は「A.3.3 計画(7)」です。
対応する項番は「A.3.3.7 緊急事態への準備」です。
A3.3の最終項番になります。
緊急事態とは何かと云うことについては規格本文に定義がありますが、少しわかりにくいかも知れません。単純に「事件・事故」ととらえ、用意をどうして行くのか、ことが起きたらどうするのかを整理するという程度に捉えても良いでしょう。非常時だけでなく日常どのように気をつけているか、またリスクとどう関連付けるかなど考える範囲は広いです。

JISQ15001・9パフォーマンス評価 音声ガイド付き

JISQ15001の読み解きプロジェクトの一環です。
箇条9パフォーマンス評価
おそらくほとんどの中小企業ではやったことがないことかも知れません。
単に個人情報保護のための個別の施策をしていただけでは不十分であり、そのために必要なことが簡潔に記載されています。

JISQ15001・8運用 音声ガイド付き

JISQ15001の読み解きプロジェクトの一環です。箇条8運用。英文ではOperationです。ISO9001に比べて短いので一回分でまとめています。

該当するパワポをご希望の方は、当サイトのお問い合わせからお願いします。

 

 

JISQ15001・7支援 音声ガイド付き

JISQ15001の読み解きプロジェクトの一環です。今回からパワポに直接音声を付けるようにしました。お問い合わせ先は、最後のスライドに提示しています。

パワポ自体に音声を付けてしまったためにファイルのサイズが大きくなりすぎました。

ご希望の方には公開していますのでお問い合わせください。

お問い合わせ

 

社員満足度調査の見積もりの考え方

時々、「社員満足度調査はいくらかかるのですか?」という問い合わせがある。

ネットを調べれば、20万円程度で実施してくれるところがある。ただし、当社に依頼すると「120万円から160万円くらいかかりますよ」というと困惑するようだ。

と言うことで、資料と音声ビデオを作成しました。

<PDF>

従業員満足度調査・見積書

<YouTube> 2020/3/3 音量の調整版に差し替え

《記事探訪:経営者のとっては赤字は悪夢だろう》

あまり新聞記事などには取り上げられないが、ネットのニュースなどを見ていると今年に入ってからあまり振るわない企業業績の記事を見かける。

主立ったものに以下がある。(順不同)

●業績が振るわない

業績(売上げ)が振るわないための赤字の記事が目立つ。

DeNA「400億円赤字」の先に見えぬ反転戦略
https://toyokeizai.net/articles/-/329063

第3Q売上高1562億円(7.2%減)で営業赤字20億円に転落
https://news.shoninsha.co.jp/financial/146501

『青山商事の中核部門であるビジネスウェア事業は、オフィスウェアのさらなるカジュアル化などによる市場環境の変化から、客数の減少が続き、既存店売上高は前年同期比88.8%となった。』

等のように、昨日今日いきなり事業環境が悪化したわけではなく、トレンドなのだと思う。それでも事業モデルの再構築は難しいことがうかがえる。

事業モデルの再構築がうまく行かなくて赤字になるケースもある。

クックパッド上場後初の最終赤字、営業利益8割減。レシピ検索大手から脱皮なるか
https://www.businessinsider.jp/post-207323

『クックパッドのビジネスモデルは、レシピ事業を中核に個人課金と広告モデルのハイブリッド型。1カ月あたり、国内で5251万人が利用する、巨大なユーザー基盤を持っている。しかし、その数は2017年時点の6134万人からは1000万人近く減少してきた。』

とある様に、従来型のビジネスモデルの方向転換が必要なことはうかがえるが、しかしそれは企業の存在意義を問い直すことでもあり、難しい。

それでも、軸足を変えられる企業は良いが、そうではない企業はその存続が危ぶまれる。

日本製鉄:今期4400億円の赤字に、粗鋼生産能力を1割超削減へ
https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2020-02-07/-4400

こうした重厚長大の産業は、景気の波に大きく左右されるし、競合他社の戦略にも左右される。余程革新的な製造技術を確立し、自社の存在意義を高めない限り、未来への展望は描きづらい。

同じように苦しんでいる業界としては「百貨店」があるのだろう。
あまり大々的には取り上げられていないが、地方での苦境を観ることができる。

山形に続き、徳島からも店舗がなくなる! 破たんや閉店が続く「百貨店はどう生き残る?」
http://shogyokai.jp/articles/-/2453

こうした大型店舗の撤退は百貨店だけでなく大型ショッピングモールでも同様かもしれない。

ビジネスモデルとしての「百貨店」の限界は、すでに何年も前から言われている。「ものを売る」から「体験する」にシフトして生き残るすべを模索している例も観るが主流にはなっていない。そうした古い価値観での運営に限界があることは実際に百貨店に行き、人の多い少ないの差を観ると分かる。

旧来型のビジネスモデルに警鐘を鳴らしている記事として以下を読むことができる。

衰退する百貨店業界のビジネスモデル分析 百貨店の定義とは?
https://piles-garage.com/article/5033

● 企業への費用負担が求められていること

もう一つ、企業にとって見逃せないことに、いままで負担しなくても善いと思っていたコストがのしかかることだろう。

ウーバーの赤字、7四半期連続 10~12月期は1200億円
https://this.kiji.is/598287402050880609

海外の注目される新サービスの会社も安穏とできているわけではない。
「サービスを担う運転手への報酬支払いや宣伝費用がかさんだ。」
とあり、売上高がアップしても費用がかさみ競争力を失う可能性もある。

それは法律面でも障害が出るかもしれない。

「ギグワーカーは労働者」とする法案にカリフォルニア州知事が署名
https://jp.techcrunch.com/2019/09/19/2019-09-18-california-governor-gavin-newsom-signs-gig-worker-bill-ab5-into-law/

2019年9月19日の記事だが、簡単に言えば、仮に隙間で働くヒトであっても都合のいいように個人事業主として扱い、費用を払わないことは認めないと言うことだろう。

これの影響は日本でも出ており、下記の記事などが参考になるだろうか。

ウーバーイーツ配達員が労組、補償求める声強く
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO50560860T01C19A0TJ1000/

セブンイレブンなどは、オーナーを個人事業主として扱い、団体交渉などは拒否しているようだが、個人事業主だと云うことで企業が支払うべきコストを無視したり、自社のために働いている人々を保護することをおろそかにできなくなるかもしれない。

企業業績を左右する事柄が増えている。

●戦略的な投資

したがって、企業としてはビジネスモデルや戦略の明確により、目先の赤字を覚悟で打って出ることも求められる。

メルカリの19年度上半期、最終赤字141億円 メルペイと米国事業への投資続く
https://www.itmedia.co.jp/news/articles/2002/06/news136.html

この記事では以下のように説明している。

『フリマアプリ「メルカリ」の国内事業は好調で、単体での売上高は前年同期比20.0%増の265億円、営業利益は51.0%増の67億円に伸長した。だが従来と同様、メルカリの米国事業と、スマートフォン決済サービス「メルペイ」に積極投資した影響で最終赤字となった。』

ビジネスモデルは、とにかく利用者を増やして行くという戦略で、売上げ(もしくは取引総額)の拡大が至上命題になる。従って、勝ち組で生き残ることが必須であり、そのための投資が求められる。
これができない企業は退場となる。

(参考)
メルカリへのオリガミ売却価格は1株1円、事実上の経営破綻で社員9割リストラ
https://diamond.jp/articles/-/228034

とはいえリスクもある。

電通が初の営業赤字に-豪州、中国事業が不調でのれん減損を計上
https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2020-02-12/Q5KYNDT1UM1101

NHKで少し取り上げたようだが、やはり巨人の電通が赤字というのは少し驚く。
早めに不振の事業を再編することは必須だろう。今期だけでは判断できないモノの今後の不透明感は拭えない。盤石の経営というのは存在しないのだろう。

● どうする?

「新しいサービスを創造して行く」ということしか言い様がない。

「社員に儲けてこいと言って儲けてくるなら上司は不要だ」というように、売上げノルマを課した「チャレンジ」では何も解決しない。

経営者はひたすら最適な経営資源の整備しかできない。
戦略はダイナミックに移すのであれば組織能力もダイナミックに変えざるを得ない。その中には、人やモノへの投資も含まれるが、その果実が実る保証などない

結果としての業績は運に左右されることもある。しかし、これを突破するのに魔法の杖などはない、
教科書としては、ISO9001や日本経営品質賞のフレームワークなどがあるし、素直に「ドラッガー」を読んでみてはと思う。

2020/02/13

《今日の一冊》 ヒト、犬に会う 島泰三

 

 

 

 

 

 

 

 

日本アイアイファンドの理事長の島泰三先生は、ニホンザルを始め様々な動物の研究をされており、世界中を飛び回っている。世代としては、私のひとまわり上であり、大学紛争を生き抜いてきた方である。ヒトと云う種に対しては、愛情もあり同時に絶望感もある。そうした先生が出された最新刊になる。

いわゆる「愛玩動物としての犬」ではなく、古来身近にある神聖なもの、例えば神社yにまつられている狛犬などの意味なども念頭において、人間が音声言語を獲得して行く意味づけなどを解き明かしている。

本の前半は、種の進化としての犬の解説なので、多少科学的な要素が強い。とはいえ、元々が学者である先生の本なので一般教養的には知っておいてほしいところだ。ヒトと犬がともに生き残るために、お互いを必要として行く経緯がわかる。

「ことば」を、自分の「思い」や「計画」を相手に伝える手立てだと仮定すれば、音声と身振り(手話、サイン)と文字(記号)の三つの言語に分けて考えることができる

で始まる「第四章 「ことば」はどのように生まれたのか」がメインのテーマになるだろう。

「ことばは何の役に立つだろう」の最初の一節

”ニクラグア手話で分かるように、人間たちは手話だけでコミュニケーションができるのに、なぜ音声言語を使うようになったのだろう”

と言う素朴な疑問は、異種間(イヌとヒト)でのコミュニケーションにその礎を求めていると理解している。

それは、お互いを理解して行くためのヒントにもなる。

最終章、「第五章 こんなことが信じられるか?」には、以下のような記載がある。

孔子の「恕」は「おもいやり」とも訳されるが、それでもこの言葉の意を尽くしきれない。それは「相手を対象者として対応する関係性を創る生き方」である。
「言葉」は、このような関係の中だけで意味を持つ。そうでなければ、同じ種の中では身振りと表情だけで正確にコミュニケーションができるのだから、わざわざ言葉に変換する必要はない。

<中略>

合理性はお互いの関係が同等であるという前提で、相互にそれぞれの違う見え方を尊重するときにはじめて出発できる。その両者が同じ目的に向かって行動しなくてはならない時、犬と人との間に確実なコミュニケーションを決めるものは、この合理的な音声言語の言葉である。

進化の系統や文化的な事柄を、実証的なデータを基に記述するとともに島先生の思いなども詰まっている読み応えのある一冊だった。

ヒトといろいろな話をする機会がある。その時に、お互いの価値観や認識の違いでコミュニケーションに齟齬をきたすことがある。これを修復してより望ましい軌道の載せるためのヒントがここにあると感じている。

ぜひご一読を。

AIに関する誤解 20100130 AIに任せておけば善いという誤解

Googleは2018年6月11日付けで下記の宣言をしています。

https://japan.googleblog.com/2018/06/ai-principles.html
Google と AI : 私たちの基本理念

この中で、「AI利用における基本方針」として下記をあげています。

1.社会にとって有益である
2. 不公平なバイアスの発生、助長を防ぐ
3. 安全性確保を念頭においた開発と試験
4. 人々への説明責任
5. プライバシー・デザイン原則の適用
6. 科学的卓越性の探求
7. これらの基本理念に沿った利用への技術提供

この中で「2. 不公平なバイアスの発生、助長を防ぐ」では以下の記載になっています。

AI のアルゴリズムやデータセットは、不公平なバイアスを反映したり、強化したり、反対にそれらを緩和することもできます。あるバイアスが公平か、不公平かを判断することは必ずしも容易ではなく、文化や社会的背景によってその判断が分かれます。しかしながら、特に人種、民族、性別、国籍、所得、性的指向、能力、政治的または宗教的信念などといった繊細なトピックにおいて AI が不当な影響を与えることがないよう努めます。

こうした記述は、AIにすべてを任せるのではなく、人間をサポートする仕組みとしての役割だと認識し、機会と人をつなぐ「なにか」という枠組みを理解しているからでしょう。

昨年、内定辞退率のサービスをしたことが問題になりましたが、個人情報保護という立場ではなく、倫理観でいえば、「本人が承知していないにもかかわらず、勝手に自分への評価バイアスがかかる情報が提供され、それに対し異議を唱えることも修整させる手段も与えられない」という倫理的な問題の方が重要かもしれません。

結局のところ、AIは様々な事柄を高速処理することで、未来の可能性を示しだけであろうと云うことをしっかり認識しないと、AIがやってくれることを無条件に受け入れてしまうことになりかねない。

前回のAIは何でもやってくれるという誤解もこのへんに起因するかもしれない。

2020年春闘 企業側の関心、僕らの関心

NHKの報道で、今年の春闘についてその傾向を解説していた。

https://www3.nhk.or.jp/news/html/20200128/k10012261161000.html
春闘 事実上スタート 日本型雇用システムも労使交渉の焦点に

労働者側が賃金にこだわった方針を打ち出しているのに対し、経団連側は雇用制度の見直しを焦点にしているようです。
終身雇用が担保されないと人財育成が損なわれるという論点を出しているようですが、おそらくはこれは的外れでしょう。

長期雇用の中で培われるのはその会社でしか通じない技術習得につながりかねないことが有り、その人にとっての自由な働き方の選択肢を狭めかねません。個人的には、人財育成を企業に頼る部分は減らして行き、個人が自己のマネジメントの中で知識や経験、技術を身につけることをできる環境を提供するにとどめておくべきだと思っています。

経団連は、2020年1月21日に「人財育成に関するアンケート調査結果」を公開しています。
https://www.keidanren.or.jp/policy/2020/008.pdf

その中の要約を抜粋すると以下のようになります。

(1)人材育成施策の環境変化への対応状況
• 自社の人材育成施策が環境変化に「対応できていない部分がある」との回答は9割弱(88.8%)にのぼる
• 対応が必要となっている要因(複数回答)としては、「就労意識の多様化(ダイバーシティ経営の推進)」と「デジタル技術の進展」が多い

これは静的な人材では環境変化について行けないので動的な人財育成が必要だという認識にいることがうかがえる。

(2)人材育成施策の見直し
・具体的に取り組んでいる事項(検討中を含む、複数回答)としては、「方針や戦略の見直し」「予算の見直し」「経営トップ等からのメッセージの発信」「対象の重点化」「Off-JTの見直し」がそれぞれ6割を超えている
• 予算の見直しは、「拡充」と「重点化(対象の変更)」がそれぞれ5割前後を占め、「縮小」は2.4%となっている

施策などについてはこの後にも続くが、具体的な施策がありふれたもので有効とは思えない。レポートの最後に、以下の記述がある。

• 高度専門分野における能力や幅広い知識・教養の取得・開発を進めるため、「外部との連携に取り組む(検討中を含む)」との回答が8割弱(78.2%)に達している
• 他方、「基本的に社内で取り組む(検討中を含む)」との回答は15.1%となっている
• 連携先としては、「人材育成サービス企業」「他企業(業種を問わず)」「大学や高専等教育機関」との回答がそれぞれ5割超となっている

現在の人材をそのまま活用して成長が担保されないなら、外部から調達するか専門教育をするしかない。雇用される側が、従来のように一律の賃金や処遇を求めていても、そのような働き方を担保する職場がなくなっているかもしれない。

関心事がずれている春闘と言う印象だ。

さて、いろいろな意味で雇う側が今は有利な立場にいる。しかし、いずれ雇用される側が企業を選ぶ時代が来る。企業が働く人たちにとって目先の賃金以上の魅力を作らない限り、見捨てられるのは企業だと云うことを認識しているのだろうか。

40年前、転職先として真っ先に選んだのは外資系だった。結局は、転職先にしなかったが、やはり魅力的なところが真っ先に頭に浮かぶ。
さて、労使共々、こうした点は焦点にならないのかな?