情報が外部から持たされると不安が先行しないか

■気になった記事

https://gendai.ismedia.jp/articles/-/60239

パナソニック社長の「今のままでは10年も持たない」発言、その真意 27万社員に大激震が走った

と言うこの記事の背景となる「100年」という言葉や「くらしアップデート業」などは、昨年の10月に行われたパナソニックの創業100周年のイベントの基調講演の中で語られている言葉なので唐突感はない。

参考:https://kaden.watch.impress.co.jp/docs/news/1150826.html

「くらしアップデート業」とは何か?
このコンセプトで100年持つと考えた理由は何か?
など突っ込みたいところはあるが、まぁいいだろう。

問題なのは「今のままでは10年も持たない」発言が外部媒体から持たされることだろう。

すでに企業を取り巻く環境の変化の速度が速いことや価値観の変化により売れ筋が大きく変わってゆくこと、少子高齢化は需要と供給の曲線をゆがめることなどで、ちょっと先の予見すら難しくしている。

ビジネスモデルは一夜にして変わることは当たり前になっている中で、のんびり構えていたら10年どころか5年でも危ないかもしれない。

そんなことは言われなくても肌感覚で持っていると思う。
もしそうした危機感が組織内で醸成されていないなら、外圧ではなく日常のコミュニケーションを使うべきだろう。

社外のメディアで危機感をあおられた後で「おまえらどうするつもりだ」と言われても不信感しか持てないかもしれない。

■かつての経営幹部へのインタビューで思うこと

コンサルティングファームと契約していた頃、優れた人材マネジメントをしている企業へのインタビューに同席させてもらったことがある。
インタビューの相手は、経営幹部であり、また現場のマネジメントの責任者でもある。

詳細はともかく、印象的だったのが「ぶれないこと」

後で調べて確認したが、経営トップが対外的に言っていることと経営幹部が現場に伝えていることが一致していた。

こうした一貫性を担保しておくと現場の社員は自身の行動の評価軸が安定するために、全社でのコミュニケーションロスがなくなる。

コミュニケーションの安定性は、業績向上の十分条件ではないかもしれないが必要条件の一つだと考えている。

そうした意味で、会社の方向性に関する情報を、社外の第三者の情報源から得ると言うことは、突然の舵の切り替えを余儀なくさせられ、好ましいこととは思えない。

■突然の倒産の余波

直接にはこの記事とは関係ないが、会社の状況をメディアで知ったときの混乱という視点では「山一事件」を思い出す。

もともとIT系と言うことも有り、山一証券の破綻の時期は、山一証券システムと言ったか、子会社と接触をしていた。
戦法の会社の部長さんは大学の先輩でも有り、他社からヘッドハンティングされ部長に登用されたばかりであった。

そのお祝いをした金曜日の翌週には会社がなくなることになった。

青天の霹靂のようで、何も準備をしていない中で大混乱し、それまで進めていたプロジェクトの整理、関係者へのお詫び、部下の再就職先の斡旋と大変だったことを当時の電話などの会話を思い出す。

社内に秘匿しておかなければいけない事情もわかるが社員はたまった物ではない。
「社員は悪くありません」と涙を出されても何の同情もできない。

■社員に情報を知らせると言うこと

いろいろな機会があって経営者の話や企業活動の背景などを見ることがある。
その中で、うまくいっているなと感じる企業に共通することは、「経営者は常に社員に話しかけている」という点だろう。

公式の場で話をする暇があったら現場に赴きコミュニケーションをとると言う方が良い気がする。

少し前の経験だが、その会社は必ずしも事業環境が良いわけではないが、活力があり業績も伸ばしている。経営トップは「もう一歩足りない」が口癖で現場では「一歩おじさん」と呼ばれているそうだ。常に危機感を現場に伝えることで組織全体のベクトルをあわせていると感じた。

それでも、コミュニケーションが十分と言うことではなく、設備投資をしても「その前に社員に還元してくれ」という声が消えるわけでもない。

社員はいろいろな判断で行動する。その根拠はやはり情報だろう。その情報が予期せぬ第三者からもたらせられることは、情報の質が担保されない中での消化になる。

よろしいとはとても思えない。
最初の記事が気になった理由だ。

賃金シミュレーション・Type-B-1(モデル検証用)のもう少し詳しい仕様を整理しました。

■現行の人事データの整理

全体仕様の下記に該当する

(1)社員がどんな働き方をしているのかを明らかにする
現在の人事制度でどのような構造で社員がそのキャリアパスを描いているのかを明らかにする。主に年齢別の分析になるが、資格等級や役職の分布、学歴や職種などによる階層別集計などが考えられる。

上記に対応して、最初に人事データの準備が必要になる。
通常は、現行の人事データについての実績値をもらうことになる。

この段階では、新人事制度で新たに必要となる項目(例:移行後の呼称の「新グレード」など)は考慮しない。

また、賃金のもらい方についての分析はこの段階では行わない。
どのような賃金の支払い方になっているかは、「賃金分析ツール」で検証すること。

人事データの属性としては下記を取り扱う。

・性別(男性:女性)
・年齢
・勤続年数
・学歴
・採用区分(新卒:中途)
・職種
・資格等級
・役職
・身分(正社員、嘱託、契約社員、その他)

年齢別、あるいは勤続別の属性別人数を集計することが基本となる。

前提条件として、キャリアの蓄積は年齢と比例するという考え方をとっている。
従って、年齢ごとの資格等級や役職の分布を見れば、およそのキャリア年齢を把握することができる。

この段階では、年齢ごとのキャリア形成が職種や学歴などでどのようなレンジで行われるのかを把握する。

■採用計画の設定と要員構成の変化

(2)20年後までの要員のシミュレーションを行う
いくつかの考え方がある。
・高齢者の一定快走の平均値を出してこれを補充するという考え方
・戦略的に新卒採用を計画して補充するという考え方
いずれにしろ将来の要員構成を(少なくとも)人数把握だけはしておくことは重要だろう

に対応した検討を行う。

そのために処理は以下の通りになる。

① 採用計画を決定する
採用計画については、シミュレーションを行う30年間について各年度ごとの採用人数になる。
退職者を補充するという意味で配下の考え方がある。
・特定の年齢の社員数を補填する。
60歳定年では59歳の社員数がこれの対象となる。
65歳までの雇用延長を認めている場合には64歳が対象となるかもしれないが,人数が少ないのがい一般的なので適当ではない
・一定の年齢幅の人数の平均値を均等に補充する
例えば、50歳代の人数の平均値を計算して補充するやり方がある。
極端な人数の増減を吸収するための方法になる。
・企業規模を想定して決定する方法
企業戦略として社員数の規模を想定する場合がある。年度ごとの上限を決め、そこの不足分を補うという考え方。
・戦略的に人数を設定する場合
年度ごとの採用人数を最初から決定するパターン

退職率に関してはシミュレーション上は配慮しない。
一般的に、七五三と言われるように3年内離職率が一定水準あることは承知しているが、もし3年内離職率がある程度想定できるなら、それを考慮し採用人数を設定すること。
例えば、3割の離職率が想定できる中で10人を確保したければ、シミュレーション上は10人として、実際の採用は13人とすること。

この段階では、将来の要員計画を前提とした採用人数を確定すること。

■ルートモデルの設定

下記に対応する

(3)キャリアパスのルートモデルを作成する
現状の社員構成に従って、大まかな分類が可能なキャリアモデルを考える。
現行の社員はいずれかのキャリアモデルに該当することになる。
キャリアモデルとしては、学歴(大卒、高卒)、職種で分類して数種類に集約することが望ましい。
昇進の早い・遅い等で分類することが望ましいが、この段階では割り切って数種類で考えた方が良い。
年齢の他に勤続年数、資格等級、ライフステージ(家族構成、扶養家族の有無)なども想定することが良い。
作成したキャリアモデルは、実在者へのマッピングも行う。

ルートモデルとは現状もしくは本来の人事制度を反映させたキャリアモデルと言える。
新人事制度の検証の比較に使用する。

現状を反映させた物にするか、あるべき論でゆくかは、新人事制度の検証プロセスの考え方なのでどちらが良いとは一概には言えない。
経験的には、新人事制度のキャリアパスを前提にして現状を見たときに、どうあるべきかを想定した方が、後のシミュレーションがスムーズにゆくことがわかっている。

ルートモデルの形状は、縦軸に年齢、横方向はタイプ別に、賃金の決定要素としての資格等級や役職などのパスが記載される。

機能・手順と配慮すべき事項は下記の通りになる。

○管理項目
年齢の他に勤続年数(モデルによっては入社年齢が異なるから)、資格等級、役職が考えられる。
属性としては性別や学歴などもあるが給与の決定には直接関連させるべきではないので不要になる。
この段階で、シミュレーション用データのひな形を生成させることになる。

○ライフステージ
扶養手当などもシミュレーション対象とするならば、扶養家族などのライフステージの設定をすることを求める。
ただし、設定は年齢ごとの家族数、もしくは手当そのものとする。

○モデルの区分数
ルートモデルは、昇格・昇給の早さ、職種、一般職/総合職の区分などを想定した標準モデルをつくることになる。
この段階では、モデル数を多くして精緻化する必要は無い。
下記のモデルの一致に関する情報を元に検討を繰り返す。
ただし、モデルごとに特徴がでることが必要で、どのモデルでも年齢ごとの資格等級や役職が同じであるならモデルをつくる必要が無いので注意が必要だ。

●実在者データとの対比
標準的には、年齢を優先し、一定の範囲内(例えば2年以内)で、資格等級、役職が一致するかを元にどの区分に合致するかを検証する。
一般的に若年層では差が出ないために、どのモデルで一致してしまうことが多い。
一方で、一定の年齢以上(例えば40歳以上)ではいずれかのモデルで合致しておく必要がある。
さもなくば、モデルを分ける必然性がなくなるからだ。

●実在者へのモデルのマッピング
上記のデータを元に、モデルごとの配分比率を設定し、合致しなかった人を乱数で割り当てる。
これは後段のシミュレーションを実施するための処置のためである。

さて、上記で○と●の記号を付けた段落があるのだが、実は●で表記した部分は汎用的なプログラムは作れない。必ず個別企業ごとのカスタマイズが必要になる部分なので相談が必要なことを示している。

■新旧のモデルを定義する

これ以降は一定のテンプレートを用意するものの、カスタマイズを原則とすることを念頭においていてほしい。

このブロックは以下に対応する

(4)新人事制度とルートモデルを対比させる
ルートモデルにあわせて新人事制度の資格等級などの対比をさせる。
働き方や役割が変わることは、それまでのキャリアをリセットすることで有り、本来は現状の処遇をスライドさせることではない。しかし、個人ごとに格付けをし直すことは最終的には行うとしてもこの時点では現実的でない。
また、新人事制度はこの段階では確定していないことが多い。
いくつかの候補としてのモデルをルートモデルで対比させることが必要になる。

この段階では下記の作業を行う。

○ルートモデルと新人事制度での対比を行う

○分析する賃金項目を設定する

○ルートモデルと対応する新人事制度での対比を行う

○これに応じた賃金表を作成する

このブロックでのアウトプットはモデルごとに取得する報酬水準になる。
この段階では新しい人事制度はまだ確定しておらず試行錯誤が求められるだろう。
このブロックと次のブロックは繰り返しの試行になる。

■シミュレーションの実施

このブロックの作業は下記に対応する。

(5)総額人件費などの受け取る報酬金額の変化を確認する
新しい人事制度に移行した場合に、会社としての全体の労務コストがどう変わるのかを、現状、1年後、20年後の比較で検証する。

主な作業手順は以下の通り。

○シミュレーション用シートの作成
新旧それぞれにあわせて個人別データを展開したシミュレーション用のシートを生成する
その際に、新卒採用計画を反映させてデータの自動生成も行う

○30年間を対象としたシミュレーションを実施する

○特定賃金項目に対して集計を行い、新旧の比較を行う。
比較のために下記の集計を基本とする。
・年齢ごとの平均値を算出し比較する
・シミュレーション開始からの特定の年数での比較を行う

このブロックのアウトプットは、30年間のシミュレーションを実施したときに、一定期間後の年齢別の報酬総額が大きく変わるのかどうかを把握するものである。

集計とグラフは年齢別賃金カーブの新旧比較を行うことになる。

このブロックは新人事制度がマクロ的に見たときに報酬体系に大きな変動を起こすかどうかを見るものである。

意図した賃金カーブを得られない場合には、新旧のモデル設定に問題があるかもしれない。
場合によっては、新たな職能制度、あるいは職務給への移行に無理があるのかもしれない。

施策などを見直すことで、何度かシミュレーションを繰り返すことになる。
このシステムでは、繰り返し行うことで新人事制度に対応したキャリアモデルを設計することになる。

このシステムの次の段階では、作成したモデルに対し、現行社員の当てはまり度を検証し、賃金シミュレーションに備えることになる。

これについては又後日。

聞き慣れない言葉「ギグエコノミー」

日経ビジネスを眺めていたら聞き慣れない言葉が目についた。

https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/depth/00057/

米国では、雇用契約を結ばない一般人がサービス提供を担うビジネスモデルを「ギグエコノミー(日雇い経済)」と呼ぶ。ライドシェア大手の米ウーバーテクノロジーズが代表例だ。

との説明があり、料理・食料品・雑貨などの配達サービスが始まっているようだ。

ある意味では民泊などもこの範疇に入るのかもしれない。
こうしたサービスは今後も拡大してゆくのだろうか。

できない理由を挙げることは容易だ。

・収益モデルが確立するのが難しい
記事の中にもあるように、配送する人への報酬コストが収益を上回り赤字の状態になりやすい。一つ一つの単位が小さい限りこの状況を改善することは難しい。

・品質保証や事故への対応
一般的に製品サービスの提供はQCDが担保されることが期待される。
確実に時間内に届くこと。頼んだ物が届くこと。支払いが確実に行われ記録されること。
等があげられるだろう。
事故が起きるリスクが高い中での信頼の確保は難しい。

さて、こうした「できない理由」はいろいろあるのだろうが、習慣や常識はだんだんと変わってくる。いつか、こうしたフットワークの軽いビジネスモデルは拡大してゆく気がする。

すでにダスキンやヤクルト販売のように、気軽に仕事をする人たちもいる。誰でもが長期雇用を前提とした働き方をするわけではない。

「ちょっと頼むよ」という程度で仕事をする人たちがいてもかまわないような気がする。

さて、収益モデルは別としても、お金のやりとりに関しては「現金」というのはいろいろな意味でトラブルを起こしやすい。
支払いはクリジットあるいはQRコードにする方が与信とセットになるので安心感がある。
シェアビジネスなどにも有効だと思う。

さて、その中で、費用の交換をポイントで行ったらどうなるだろうと妄想してみた。きっかけは、先日アマゾンが仮想通貨に参入するかもしれないという記事を見たからだ。

仮想通貨でなくともポイントというのがある。
ポイント間で交換レートが確立すると、そのポイントで報酬をもらうことは結構メリットがあるのではないか。

例えば、私が個人で「幼稚園の送迎サービス」を始めたとする。
もちろん、地域限定だ。朝夕は時間があるので可能だ。
翌日の夕方までに、「自宅住所氏名、人数、幼稚園名、送迎時間」を申し込んでもらう。
朝迎えに行き、スマホで任意のポイントを交換する。
このポイントは例えば、dポイントでも良い。
私も、dポイントで買い物をする。アマゾンのポイントに交換しても良い。

通貨としてポイントを使うことで現金を介さないと言うことは結構インパクトがあるかもしれない。

ポイントはいろいろな種類が有り、例えば買い物をしたときにつくものは企業側のサービスに対応するために非課税になると聞く。一方で、サービス開始時に付与されるポイントなどは雑収入になるらしい。

しかし、ポイントは使う前は課税されないので、使う段になって課税非課税の区別はつかないだろう。

現時点では、ポイントの取得自体は課税対象にするのは難しそうだ。

さて、「ギグエコノミー」では、個人個人にとってはスモールビジネスになる。報酬の獲得を、個人間のポイントで行うという形になったとき何が起きるのだろう。

かつて話題になった地域通貨より協力だろう。
経済のある程度の規模の物が「現金」ではない部分で占めることになる。
これは政治経済にどんな影響を及ぼすのだろう。

■賃金制度改定のためのモデルシミュレーションについて

すでに賃金分析としてのツールは公開している。

賃金分析(TypeA)の公開

次のステップとしてのモデルシミュレーションは2段階にわかれ、その前段に関するシミュレーションの仕様めいたものを記載する。

【シミュレーションの目的】

新たな人事制度を検討する際に多くの選択肢がある。
それぞれの選択肢で人事制度を改訂した場合に、どのような影響が出るのかの大まかな理解をする。
そのために、精密さを多少犠牲にするが、繰り返し制度改定の結果の検証を行うことを目的としたシミュレーションシステムとする。
その中核となるのが「モデル」という概念になる。
このシステムはモデルごとの計算シミュレーションとなる。

【仕様】

(1)社員がどんな働き方をしているのかを明らかにする
現在の人事制度でどのような構造で社員がそのキャリアパスを描いているのかを明らかにする。主に年齢別の分析になるが、資格等級や役職の分布、学歴や職種などによる階層別集計などが考えられる。

(2)20年後までの要員のシミュレーションを行う
いくつかの考え方がある。
・高齢者の一定快走の平均値を出してこれを補充するという考え方
・戦略的に新卒採用を計画して補充するという考え方
いずれにしろ将来の要員構成を(少なくとも)人数把握だけはしておくことは重要だろう

(3)キャリアパスのルートモデルを作成する
現状の社員構成に従って、大まかな分類が可能なキャリアモデルを考える。
現行の社員はいずれかのキャリアモデルに該当することになる。
キャリアモデルとしては、学歴(大卒、高卒)、職種で分類して数種類に集約することが望ましい。
昇進の早い・遅い等で分類することが望ましいが、この段階では割り切って数種類で考えた方が良い。
年齢の他に勤続年数、資格等級、ライフステージ(家族構成、扶養家族の有無)なども想定することが良い。
作成したキャリアモデルは、実在者へのマッピングも行う。

(4)新人事制度とルートモデルを対比させる
ルートモデルにあわせて新人事制度の資格等級などの対比をさせる。
働き方や役割が変わることは、それまでのキャリアをリセットすることで有り、本来は現状の処遇をスライドさせることではない。しかし、個人ごとに格付けをし直すことは最終的には行うとしてもこの時点では現実的でない。
また、新人事制度はこの段階では確定していないことが多い。
いくつかの候補としてのモデルをルートモデルで対比させることが必要になる。

(5)総額人件費などの受け取る報酬金額の変化を確認する
新しい人事制度に移行した場合に、会社としての全体の労務コストがどう変わるのかを、現状、1年後、20年後の比較で検証する。

このシミュレーションのゴールは、人事制度のフレームワークの確定になる。
そして次のステップは、実在者にあわせて「現実的な」キャリアモデルを設計することになる。これは又次の段階で記述する。

【システムの提供の仕方】

ルートモデルをどうつくるかについては正解はないだろう。
システムとしてはある程度のテンプレートは用意できるが個別性の強いシステムになる。
したがって、汎用的につくった「賃金分析」とは異なり、未完成のままのシステムの提供となる。

そのため、システムをそのまま販売するという形式ではなく、「インタビュー」+「システム調整」+「試行支援」という形になる。

【状況への理解】

賃金シミュレーションの目的を再確認しよう。

「働き方改革」という言葉は刺激的で、あたかも世の中で皆新しい働き方をするような錯覚を起こさせるが、突然日付が変わるように何もかも変わるわけではない。

制度的な「65歳定年延長」は企業に多くの変革を求めるが、そもそもの根幹は「少子高齢化」であり、このことが企業の事業上の戦略の見直しを要求する。

また、この20年間での通信技術やIT技術の応用分野の拡大は、ロボットやAI等に展開され、人間の行うべき作業の変革や新たなビジネスモデルによる既存事業の陳腐化を突然襲うことになっている。

こうしたことは企業に
①事業の再編をダイナミックにしかも素早く行うことを強要する
②事業の再編は経営資源の再分配を促し、特に人に関する戦略は大きく変わる
③常に新しい事業を推進できるように人材のポートフォリオを最適な状態に保つ
を考えさせるだろう。

また、「65歳定年延長」は会社に所属する人々に
①65歳定年を考えた場合、同じ会社に40年在籍することの意味を考える
②ビジネス環境が変わる中で自身の能力開発は永続的に行う
③社内での流動化だけでなく社外への流動化も視野に入れる
ことを強要するだろう。

今までの「言われたことをする」という姿勢で年齢を重ねて給与をもらう人事制度は破綻することは目に見えており、ソフトランディングであったとしても仕事と報酬を対比させた「職務給」に移行せざるを得ないと思っている。
もちろん、すべての人がこうした積極的な働き方に移行できるわけではないが、少なくとも選択肢として「人が成長する」ことを前提としたキャリアモデルの設計は必要だろう。

一方で、それまで働いていた人々に、突然の環境変化を強要することは適切ではない。
このシステムが、新たな人事制度の移行をスムーズにさせるための一助になるとうれしい。