記事:新人を幹部候補に 民間版「キャリア組」育成制度 を読んで

新人を幹部候補に 民間版「キャリア組」育成制度
https://www.nikkei.com/article/DGXNZO65088780Z00C14A1XX1000/

日本たばこ産業(JT)は少数選抜の若手幹部登用制度を作り、ソフトバンクも新人抜てき制度を設けた。グローバル競争が激化する中、早期に有能な幹部候補を養成する。君は民間版の「キャリア組」になれるか。

で始まるこの記事は、2014年のものなので少し古いが、書かれていることは現在の問題にも当てはまる。

■企業経営者としての悩み
以前、経営者インタビューの分析をしたときに、共通の悩み事にグローバル人材と後継者問題が多かったと記憶している。企業がグローバル化する中で幹部育成が中々進まないことへの危機感が背景にあった。それはおそらく今も同じなのだろうと推測される。
2014年に遡っても、こうした問題意識はあり、昨今の経営者インタビューの記事でもあまり変わらない。ということは、この問題は、相変わらず解決されていないのだろう。

さて、当時のことを思い出すとグローバルレベルでの人材の買い負けがあったはずだ。要するに、当たり前の一括採用をしていると優秀な人材であっても高い給与設定ができない。これを解決するためには「幹部」という枠組みで高額にするという手段になるのだが、さて、これについてはあまり聴かない。あいかわらず金太郎飴のような初任給制度にしがみついているのだろうか。

■内定者にとっては
「貴方のやりたいことは何ですか?」などと間抜けな質問を今でも人事担当者しているんだろうか。二十歳そこそこの若造にそんなことが分かるはずはない。とりあえず「思いついたこと」をやらせれば良い。「貴方は幹部候補生になりたいですか?」と聴かれれば、「NO」とは云わないかも知れない。しかし適正までは分からないだろう。

将棋の奨励会の規定には「年齢制限 満21歳(2002年度以前の奨励会試験合格者においては満23歳)の誕生日までに初段、満26歳の誕生日を迎える三段リーグ終了までに四段に昇段できなかった者は退会となる。 」とある。

以前にとある番組で、この退会になった人の対談があったが、一様に「抜け殻」になると云うことを話していた。特定の目的を達成するために他を犠牲にしてきたツケだ。

自分を奮い立たせることが能力というならそうだが、経営者の向き不向きは別要素で決まる。対象は全員にして、順次チャンスを与えて行けばよい。と考える。

■人事にとっては
幹部候補生に対しそれなりの教育プログラムやキャリア支援をすることになるだろう。しかし、自分たちは幹部候補生でもなく、それを育てたことがない人に支援などができるのだろうか。ここでも試行錯誤が必要になる。経営者がここを理解していないと悲惨だ。

等と云うことをつらつらと。

JISQ15001を読む(第2シーズン)

JISQ15001:2017の序文から用語の定義までを読みながらいろいろ確認したのが第1シーズンになりますが、第2シーズンでは具体的な要求事項になる「4 組織の状況」から順次、読み合わせて行きます。単純に読んでみることも必要なのですが、やはり若干の説明文書も必要なので随時添付します。

 

JISQ15001を読む2(4 組織の状況)

JISQ15001を読むの第2シーズンになります。まずは「4 組織の状況」です。

参考資料:JISQ15001・4組織の状況

 

JISQ15001を読む2(5.1 リーダーシップ及びコミットメント)

JISQ15001を読むの第2シーズンになります。「5 リーダーシップの前半」です。

JISQ15001を読む2(5.2 方針)

JISQ15001を読むの第2シーズンになります。「5 リーダーシップの後半」です。

参考資料:JISQ15001・5リーダーシップ

 

JISQ15001を読む2(6 計画について全般)

JISQ15001を読むの第2シーズンになります。「6 計画」の全般的なことです。

 

JISQ15001を読む2(6.1.1 一般及び6.1.2 個人情報保護陸アセスメント)

JISQ15001を読むの第2シーズンになります。「6 計画の前半」です。

 

JISQ15001を読む2(6.1.3 個人情報保護リスク対応から6.2 個人情報保護目的及びそれを達成するための計画策定、まで)

JISQ15001を読むの第2シーズンになります。「6 計画の後半」です。

参考資料:JISQ15001・6計画

 

JISQ15001を読むの第1シーズンを終えて

JIQ15001を読む シーズン1を終えて

 

JISQ15001の第1シーズンについてはこちら

JISQ15001を読む

 

皆さんこんにちは
中野ソフトウエアサービス代表の中野康範です。

さて、「JISQ15001を読む」の第一シーズン。全10回(補足が一回なのでシリーズとしては9回)にわたって、実際にJISQ15001を声に出して読みながら、少し感じたことを補足すると云うことをしてきました。

原稿は無しで、その場でいきなり読んで話すと云うことを行うと、自分の引き出しを自然に出せる効果はあるものの、やはり「あれっ」と思ったことに詰まることもあります。ですので最後の3回は、事前に気になるところをメモにしてから始めました。

やはり事前の準備は必要かなと感じた次第です。

さて、時間ですが、最初の第3回までは10分程度でしたが、その後は5分程度の動画にしています。10分は話す方としては短いのですが、再生すると長いと感じてしまいます。

この動画の主旨は、人が読んでいるところを聞きながら自分もトレースするというのが目的ですので、ある程度の手軽さが必要だとの判断です。

第1シーズンは、序文から適用範囲、そして「3 用語及び定義」までです。
要求事項の本文でないためにないがしろにされがちですが、やはり重要なことが記載されています。
プライバシーマークの為のPMSをどう考えるのかの指針になりうる部分ですので大切にしてください。

さて、第2シーズンはいよいよ本文です。
「4 組織の状況」は、マネジメントシステムを有効に動かすという点では、そもそも自分たちはどのような状況に置かれているのかを認識しなければなりません。それはどのような要素で構築されているのか。

規格本文で、それが明らかになることを期待しましょう。

 

 

JISQ15001を読む

プライバシーマーク取得に当たってはJISQ15001:2017について一度は読んでおいてほしいところですが、なかなか難解な所もあります。

まずは声を出して読んでみることも必要なのですが、一人では大変だろうなと思い、私が読み上げてみます。

参考にしてください。

(第1回) 2020-03-04

(第2回) 2020-03-05

(第1回の補足:バリューチェーンとユースケース)

(第3回 用語「リスク」まで)

JISQ15001を読む(第4回 3 10 能力 から 3 13 パフォーマンス)

JISQ15001を読む(第5回 3 14 監視 から 3 19 是正処置)

JISQ15001を読む(第6回 3 20 継続的改善 から 3 25 管理策)

JISQ15001を読む(第7回 3.26 判断基準~3.32 測定方法)

 

JISQ15001を読む(第8回 3.33 対象物~3.38 リスク対応)

 

JISQ15001を読む(第9回 3.39 本人~3.46 リスク所有者)

 

(第1シーズンはここまで)

 

 

百貨店の戦略の曲がり角:丸井、イケア》 ちょっと長いよ・・・

■認識していても行動できなければ一緒なのかもしれない

2020年3月。新型コロナウイルスの影響として以下の記事がある。

○ 百貨店4社の売上高2ケタ減 2月、新型コロナで
日本経済新聞 2020/3/2
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO56269330S0A300C2MM8000/

大手百貨店5社が2日発表した2月の売上高(既存店ベース、速報値)は全社が前年同月を下回り、4社で2桁のマイナスとなった。新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、訪日外国人(インバウンド)向けの売上高が減少。2月後半には感染予防意識が高まり、日本人も外出を控え始めた。3月には大手各社が臨時休業や時短営業を実施する方針で、売上高はいっそう落ち込みそうだ。

冒頭には百貨店の置かれている危機的状況が記載されている。

しかし、百貨店の苦境は今に始まったわけではなく、すでに数年前から振り上げ高の減少に苦しんでいたことは様々なニュースソースで見聞きしていた。

参考:百貨店業界の売上2~4割減、新型コロナだけじゃない「三重苦」の難局
https://diamond.jp/articles/-/230579

参考:リーマン再来、百貨店売り上げ「2ケタ減」の衝撃
https://toyokeizai.net/articles/-/334028

三重苦として、インバウンド(外国人客)への依存、消費税増税に伴う消費意欲の減少、新型コロナに伴う来店者数の減少をあげている。これに加え、店員の確保が難しくなり営業自体が縮小せざるを得なくなる。

しかしこうした自体はのうちいくつかは予見されていたことである。例えば、2018年1月31日(水)の日経ビジネスでは「百貨店、3年ぶりプラスの内憂」として以下のように述べている。

『全国の百貨店の売上高が、3年ぶりに前年比でプラスに転じた。しかし、店舗閉鎖分を数値に反映した「全店ベース」では4年連続で減少が続く。婦人服不振など百貨店の構造問題は解決しておらず、再生には抜本的な改革が必要だ。』

構造的な変革が必要と訴えている、「売り場に来てもらい、商品を手に取ってもらいながら選んでもらう」というビジネスモデル自体が曲がり角に来ていると考えると、新しい百貨店の形を考えるべきである。

例えば、これらの記事にない百貨店として丸井があげられる。
丸井の業績はどうなのであろうか。

2019年11月7日の流通ニュースでは 「丸井グループ/4~9月、エポスカード好調で営業利益14.1%増」(https://www.ryutsuu.biz/accounts/l110743.html)として以下のように報じられている。

丸井グループが11月7日に発表した2020年3月期第2四半期決算によると、売上高1254億8900万円(前年同期比1.8%増)、営業利益225億7000万円(14.1%増)、経常利益219億3000万円(14.1%増)、親会社に帰属する当期利益139億8100万円(12.1%増)となった。

この記事の中に「当期から、店舗戦略「デジタル・ネイティブ・ストア」、D2C(ダイレクトトゥーコンシューマー)やシェアリングサービスなどのブランドの導入、ネットでは提供できない体験やコミュニケーションの場を提供する店舗。」という記載がある。

これに関しては日経XTRENDが若干の解説記事を載せている。

○丸井が「モノを売らない店」に大転換 急成長D2C取り込む大胆戦略
https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/18/00184/00001/
2019年07月29日 日経XTREND

ものを売らない店への転換と云うことで注目したのは、記憶では何年か前の「体験型への転換」と云うことで特集記事我を見た気がする。残念ながらニュースソースがはっきりしないが、以下のようなインタビュー記事が、その真意を伝えているだろう。

『この5年間で、マルイでは店舗のスタイルを大きく変えていますよね。

はい。丸井グループは2015年3月期より、商品を仕入れて販売する「百貨店モデル」から、定期借家契約により家賃を得る「ショッピングセンターモデル」へと舵を切っています。

この変化の背景は、これまで売り上げの中心を占めていた衣料品、雑貨などの消費支出が年々、減少傾向にあったことです。一方で、店舗数は増え続け、さらに消費者のニーズは「モノからコト」へと変わっていきました。商品の購入よりもサービスにフォーカスした店舗づくりが求められるようになっていったんです。』
https://exp-d.com/interview/5610/)より

参考記事:NORDSTROM(ノードストローム)はどうCX(顧客体験)を高めているか?
https://www.total-engagement.jp/3411/

■進化のためにとるべき戦略(テクノロジーの取り込み)

進化を続けられない企業が生き残れないのは、「その場にとどまるためには全力で走り続けなければならない」という赤の女王仮設を持ち出すまでもなく自明なことだろう。進化の中に、テクノロジーの活用によるビジネスプロセスの変化も含まれる。

少し前の記事だが、テクノロジーを使うことで「売る」という活動の幅をお広げた事例としてイケアの取り組みが参考になるだろう。

○イケアはスマホアプリにARを導入し、「家具の買い方」を根本から変える
https://wired.jp/2017/10/06/ikea-place-augmented-reality/ 2017.10.06

この中で以下のように述べている。

デジタルソファベッドを設置すること自体は、ARの面白い使い方ではない。しかし、ほかの格好いいARアプリとは異なり、IKEA Placeは実際の問題を解決するためのものだ。大きさを測ったり、布地の見本を見比べたり、部屋に合うかどうか確認したりするために、店から家具をもって帰るという苦難──。それをARがなくし、家具を買う確実な方法になることは簡単に想像できる。

購買行動に、認知、興味、欲求などでプロセスを示すが、それは単なる要素であり、それを促す触媒については示されていない、ARの活用により、個々の購買行動を体験型にして行く取り組みが有効であることを示している。

■業態の変更は今後とるべき戦略になるのか?

現時点(2020年3月4日)ではその善し悪しは評価できないが業態を変えようとしている百貨店もある。

「冬の時代」総合スーパー生き残りへ大胆変身 「イズミヤ」売り場改革でショッピングセンター型へ
https://www.kyoto-np.co.jp/articles/-/170200
京都新聞 2020年2月25日

エイチ・ツー・オー(H2O)リテイリングは今春から、傘下の総合スーパー「イズミヤ」の事業モデル改革に着手する。直営売り場を減らし、アパレルや家具、家電といった小売専門店のテナント誘致によって収益力の改善を図る。・・・小売専門店に出店営業してもらい、賃料収入を得る「ショッピングセンター型」への業態転換を目指す。

とある。

そもそも、人が訪れることにこだわれば、商圏が限定され人口の減少の影響をもろに浴びることになる。その店でしか手に入らないものである必要があると同時に、そこに行く必要性を見つけてあげなければならない。その答えが、「体験型」というが、それすらもデジタルではいけない理由はない。

いつか検証する必要がある。

2020/3/4 記載

《AIを使えるかどうかが鍵になるかもしれない》

『倉庫業務が物流コスト全体に占める比率は推定約20%であり、倉庫関連コストの65%が商品かを棚から取り出すピッキング作業にまつわるものである。ほとんどの倉庫では今なお、紙のリストを基に取り出すべき商品を把握して、現物を探している。これでは時間がかかり、間違いも起きやすい。』
(テクノロジー経営の教科書 ダイアモンド社 より)

楽天/「送料込み」法令上の問題はない
https://www.ryutsuu.biz/government/m030245.html

で見る一連の騒動は送料を誰に負担させるのかと言うことでの法令上の問題と楽天がライバル視するアマゾンへの対抗という視点が交叉していることが混在していることがあげられる。

しかし、いったん倉庫に集めて配送するアマゾンのビジネスモデルと店舗の軒先を貸しているだけの楽天のビジネスモデルでは決定的な差がある。
たしかにアマゾンの倉庫にはブラックな面があり批判の対象となっているが、今後、AIやAR、ロボティクスが進行すると、物流コストに圧倒的な差が出てくる。

楽天が各店舗でのピッキングを行い配送するというコスト面のハンディキャップを解消できない以上、物流面での効率化や生産性向上は見込めない。いくら配送料を無料にしますと行っても、自腹で負担する気のない楽天のビジネスモデルには未来を感じない。

《テクノロジーの理解が経営者のリーダーシップを左右する》

『とはいえ、ブロックチェーンの業務への導入には課題も多い。その1つとして、決定権を持つ多くの経営層がブロックチェーン技術を理解していないことが挙げられる。最先端技術で活用事例が少ないがゆえに「様子見」になっているのだ。日本の主力産業である製造業の場合、先進的なIT技術に対しては特にこの傾向が強い。』

製造業にも役立つブロックチェーンの3つの特徴
https://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1902/26/news008.html
より

2020年2月のコロナウイルスの出来事の内、テレワークの普及は転換点になるかもしれない。とはいえ、こうした技術的な要素を事柄は企業の能力に大きく左右される。テレワークと云っても、そう叫べば皆がテレワークに移行できるわけではなく、通信環境の整備だけでなく、業務プロセスの再構築、人事制度の転換、もしくはテクノロジーを使ったリモート管理の普及が求められる。

ブロックチェーンの活用でロジスティックが効率化され生産性向上につながる可能性や、各種のセンサー、ARやAIを使った遠隔地での業務管理などの可能性がある。

しかし、経営トップの技術への理解がない場合には、ありきたりのテレワークになり、単に現在の業務プロセスの写像にしかならない。未来に向けてビジョンを持てない経営者の元では卓越した経営は求めるべくもない。

経験の中では、工場の生産性向上のために、画像認識とAI、協働ロボットを使ってのプロセスの複合化に取り組んでいる企業の例を知っている。経営者は、周囲の技術者の声に耳を傾け、現在の技術で何ができ、何ができないのかの振り分けや必要人材の調達をしている。

経営資源として人の重要性に気づき、また人材とテクノロジーを紐付ける経営者だけが生き残る気がする。

《テレワークを定常的な戦略に組み込めるか》

新型コロナウイルスの対策としてテレワークが注目を浴びているが、これを一時的な対応とするか、そもそもの働き方の見直しとして、定常的な戦略に組み込めるかはリーダーシップの見せ所だろう。

一時的な投資の必要性はあるだろうが長期的なプラスにつなげることが可能だと考えている。
以前、お邪魔した会社で現場の不満の声の一つに、事務所を都心に移したがもともと地場が良いので就職したので通勤が苦痛だと云うのがあった。皆が同じ場所で集まるメリットはあるものの、デメリットもある。

当然フェースツーフェースも必要なのだが、社員の立場でものを考えて選択肢を増やしてあげた方が良い。

とはいえ、長期的視点でテレワークを考えるとなると法律上のいろいろなことを配慮する必要がある。

思いつくままに列記する。いずれも厚生労働省のサイトだ。

情報通信技術を利用した事業場外勤務の適切な導入及び実施のためのガイドライン
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/shigoto/guideline.html

同一労働同一賃金特集ページ
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000144972.html

非正規雇用労働者(有期・パート)の雇用
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyou/jigyounushi/page08.html

非正規雇用に関する主な法令等
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/part_haken/seido/index.html

パートタイム労働法のあらまし
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000061842.html

備忘録として

社員満足度調査の見積もりの考え方

時々、「社員満足度調査はいくらかかるのですか?」という問い合わせがある。

ネットを調べれば、20万円程度で実施してくれるところがある。ただし、当社に依頼すると「120万円から160万円くらいかかりますよ」というと困惑するようだ。

と言うことで、資料と音声ビデオを作成しました。

<PDF>

従業員満足度調査・見積書

<YouTube> 2020/3/3 音量の調整版に差し替え

《BCPはどうなっているのだろう》

東日本大震災の時にサプライチェーンが寸断されたことは経験していたのではないのだろうか?

新型コロナで日本を襲うサプライチェーン危機、中国リスクとは?
https://business.nikkei.com/atcl/seminar/19/00133/00030/

BCPが話題になったのは、いわゆる2000年問題のあたりからで、本格的には2005年頃だろうか。そんな誰でも想定できるされるリスクでは不十分だったことは東日本大震災で明らかになった。
だからサプライチェーンを海外にも広げたのだろう。もちろんコストの問題もあるだろうが、それに対してリスクは想定していないかったのだろうか?

上記の記事の冒頭に下記の記載がある。

『問題は4つある。まず、地方政府が工場再開の許可を出すのが遅れていること。続いて、春節で故郷に帰っている人など従業員全員が復帰するまでに時間がかかっていること。工場を動かそうにも生産に使う部品や材料の調達が十分にできていないことも問題だ。そして、上海港から物を持ち出せないなど物流が止まっている問題もある。中国の報道によると、地域差はあるものの、稼働率は約40%という。』

いやいやそうではなくて、「慌ててしまう程度のBCPしか作ってこなかった」企業の方が問題なのではないのか。また、政府も、こうした企業に大きな影響が出てきたときの対応が法制度も含めてしてこなかったのが問題なのではないのかと感じてしまう。

そのため、政府の対策の実効性に疑問を感じてしまうこともある。

新型コロナで休業 雇用調整助成金、支給対象を拡大
日経新聞 2020/2/28
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO56166690Y0A220C2MM0000/

助成金は返却が必要なく、補助金などとも似ています。新たに何かをしたいと云うときには補助金、意図せぬ出来事への対応は助成金と行った所でしょう。注意なければならないのは、いずれも「使った後でしかもらえない」場合が多いことと審査の時間がかかることでしょう。

仮に上記のように給与の一部を負担してもらうとしても、それまでは給与を支払う体力が企業に求められる。その間のつなぎは結局のところ融資しかなくなる。金融機関への融資枠の拡大などをセットにしないと実効性はない。

潰れてしまったらそもそも申請できないだろうと突っ込みを入れたくなる。