《景気の悪化でとれる戦略 フローからストックへ》

昨年からこっち、景気が改善しないと感じる記事が多い。
例えば下記の記事などは、景気の悪化は昨年来から始まっており、それは労働者の賃金への反映されていない実情と一致する。

大企業製造業景況感、4期連続悪化 日銀短観のDIゼロ
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO53303360T11C19A2MM0000/
2019/12/13 日本経済新聞

昨年の平均月給、6年ぶり減少 厚労省の毎月勤労統計
https://www.asahi.com/articles/ASN27350YN26ULFA03W.html
2020年2月7日 朝日新聞

ここに来て、新型コロナウイルスの影響で、中国の生産活動が停止し、人の往来や、イベントなどの中止などが発生している。こうした悪循環は企業活動にプラス面よりはマイナス面での影響は当面続く。

先日、お話を聞く機会があった中小企業の製造業の社長さんは新型コロナウイルスについて「影響は出るが,予測できないし、できることはない」とあきらめ顔でおっしゃっていた。たしかに、景気などは自分の力だけで左右できることではないので、予測できたとしてもできることは対策しかない。

ではどのような対策が可能なのだろうか。

基本的な考え方はオーソドックスだ。
① 状況を理解する
② 制御可能なリスクと制御不可能なリスクに分解する
③ 制御可能なリスクについてそれを放置しておいた場合の問題を明確にする
④ 問題の回避するための課題の選択ととこれに対する施策を立案する

①については、「景気悪化に伴い顧客の経済活動が低迷する」という状況になる、そのため、②制御不可能なことは「既存顧客からの受注量の減少」になる一方で、「新規顧客の開拓」は取り組みとしては制御可能かもしれないが、あまり現実味はない。なぜなら、今回の景気悪化はすべての顧客にふりかかってくることだろうからだ。

ほとんどの人が目を向けようとしないことに「従業員が生産活動をしていない時間が増加する」というリスクがある。これはどんな意味があるのだろう。確かに、これ自体は制御可能に見えないかもしれないが、「従業員の空いた時間を有効に活用する」という施策に転換することは可能だ。

つまり、「空いた時間」は制御可能であり、放置すれば「無為な時間になる」ことになるが、「組織能力の向上」のために活用する施策は展開可能になるというシナリオを描くことができる。

経営活動を、経営資源を投入して生産活動をし、利益を創出して再投資するという循環で見れば物事をフローで見て行くことになる。しかし、経営資源の潜在量を増やすと云うことに対しては傍流として取り扱われる傾向がある。

先に示した
http://nss.watson.jp/2020/02/24/%e3%80%8a%e4%bc%9a%e7%a4%be%e3%81%af%e4%ba%ba%e3%81%a7%e6%88%90%e3%82%8a%e7%ab%8b%e3%81%a3%e3%81%a6%e3%81%84%e3%82%8b%e3%81%a8%e3%81%84%e3%81%86%e3%81%ae%e3%81%a7%e3%81%82%e3%82%8c%e3%81%b0%e3%83%aa/
等もその一例だろう。

経営資源のフローの視点を経営資源のストック量の増加と捉えることができれば別の戦略が見いだせる。すなわち、人の能力開発に対する積極的な関わりだ。不況の時に、その空いた時間で社員能力開発をどのようにできるかは経営者の腕の見せ所だろう。

しかし、こうしたことを放棄する記事も散見される。
昨年からの、早期退職者の募集などを見ると残念でならない。
新型コロナウイルスの影響もあるようだ。

希望退職者募集、2月すでに4社|新型肺炎の直撃も
https://maonline.jp/articles/voluntary_retirement202002b
2020-02-25

「わたしは経営者として無能です」と公言しているとしか思えない。

2020/02/25

《会社は人で成り立っているというのであればリストラより前にすることがある》

『ペンローズが論じたように、企業成長に必要な人的資源、チェンジ・マネジメントは、企業特殊的である。当然の結果、こうした資源はどの時点においても、企業内での利用可能性によって制約されてしまう。換言すれば、経営能力は無限かつ無意識的に拡張することができない。拡大するには、高位の人的資源の新規採用・開発が追加的に求められる。』
(DYNAMIC CAPABILITIES & STRATEGIC MANAGEMENT とり引用)

企業の成長、イノベーションの創出、事業構造の変革などを目指す企業は、従来の経営資源では対応が難しく常に動的な変化を生み出すことが求められている。最近の経営学の教科書を見ると、そのように指摘されている。

新しい技術開発には単に働く環境などの入れ物だけでなく人財育成も欠かせないのだが、企業の人財育成に関する投資はどうなっているのだろう。

厚生労働省のデータからその一端を見てみよう。

https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/00002075_000010.html

平成30年度「能力開発基本調査」の結果の報告で、概要として以下の三つをあげている。

1 教育訓練費用(OFF-JT費用や自己啓発支援費用)を支出した企業は 56.1%。
2 企業のOFF-JT費用の労働者一人当たり平均額は 1.4 万円(前回 1.7 万円)、自己啓発支援費用の労働者一人当たり平均額は 0.3 万円(前回 0.4 万円)。
3 事業内能力開発計画の作成、職業能力開発推進者の選任を行っている企業は概ね 4 社に1社。

人財育成の投資がほとんど行われていないことが分かる。その内容を確認してみると、最も多いもので「新規採用者など初任層を対象とする研修(77%)とあるが、その次は50%にも満たない。その内容は、
・マネジメント(管理・監督能力を高める内容など)
・新たに中堅社員となった者を対象とする研修
・ビジネスマナー等のビジネスの基礎知識
・新たに管理職となった者を対象とする研修
・コミュニケーション能力
・法務・コンプライアンス
・技能の習得
・キャリア形成に関する研修
・品質管理
・財務会計
・プレゼンテーション・ディベート
・OA・事務機器操作(オフィスソフトウェア操作)
・工作機械・輸送用機器等の操作
・IT(システム開発、システム運用、プログラミング等)
・語学・国際化対応能力
(図26 実施したOFF-JTの内容)

とあるがとてもこれからのキャリアを実のあるものにする内容とは思えない。
企業の変革を促すという視点では下記のような考え方がある。

(1)経営の置かれている状況を感知する能力
例えば、情報収集力であったり,観察力、変化を読み取り「なぜ」を発する能力などがある労。
(2)可能性を見つける能力
テクノリジーに対する造詣が不可欠だろう。AIやDX,クラウド技術を含みIT技術の評価能力がなければ始まらない。同じように社会からのニーズの変化としてSDGs等に目を向けることが求められる。
(3)組織の運営力
前提としての経営や戦略、次世代リーダーシップなども求められる。
理念・ビジョンなども人を鼓舞するものが求められる。
「IhaveaDream」や「Moonshot」も構築することが求められる。

イノベーションを生み出すための人財の投資は、一つは純粋に優秀な人間を探し出してくることだが、一人ですべてを生み出すことはできない。脇役とも云うべき人財も必要になる。彼らは、特定分野での専門能力に優れ、学習意欲が高く、積極性も高いだろう。そうした人材を支援するための人材施策が必要になる。

そうした人材に必要な知識として最近ではリベラルアーツなどにも着目されている。従来型のOffJTとは一線を画すべきだろう。

こうした人材は市場に転がっているわけではない、育成という視点で投資をする必要がある。間違っても、コストと見なし「目先の金儲け」のために社外に流失して良い物ではない。

2020/02/24

《テクノロジーの可能性を考えられるかが経営を左右する例として:3Dプリンター》

気になった記事があったのでコメントします。

昨年のはやり言葉に「OneTeam」がある。
もともとラグビーには、「OneForAll AllForOne」という言葉がある。私が初めて聞いたのは神戸製鋼の平尾さんの講演だった。

ラグビーは、基本のポジションでの役割があるものの、ゴールを奪うためにはダイナミックに行動しなければならない。特に今回の多国籍のチームであれば、常に一体化した活動が求められる。「OneTeam」は必然になる。

しかし、「OneTeam」と叫べば経営がうまくいくほど単純なものではない。
精神論が先行する不気味さを感じる。

経営は、もっとテクノリジーの造詣を深くしてその可能性を見いだし、新たな市場を作るべきだと思っている。

https://www.businessinsider.jp/post-207843
世界的なチョコレート会社が、3Dプリンターによる量産を開始
Feb. 22, 2020

がどこまで成功するかは分からない。
しかし、手作りではできないチョコレートが可能になると云うことはもしかしたら、CADで設計したチョコレートを店先で作ってもらい、プレゼントに使える日が来るかもしれない。

なるほどと思う反面、こうした事業を経営者がどこまで先導できるかも機動性を左右することだろうと感じた記事だった。

《組織能力向上に向けての投資戦略》

《組織能力向上に向けての投資戦略》

イノベーションを起こすための投資が真剣に考えられているのか、本気でオープンイノベーションに取り組む気があるのだろうか。と言うことを考えさせられる記事を見た。

ホンダ、研究所を大幅縮小 四輪の開発機能を本社に統合
https://www.asahi.com/articles/ASN2J66YQN2JULFA003.html

取り上げているのは朝日新聞だけのようだ。基の情報を確認していないので詳しいコメントは出せないが、内容としては縮小は伴うものの再編というのが色合いとしては濃いようだ。とはいえ、イノベーションの投資を縮小しているように見える。

いったい企業は儲けたお金をどこに投資をしているのだろうか。
経営がゴーイングコンサーンを使命としているなら経営資源の循環と言うことにも目を配ってほしい。

研究開発投資を考えるためにはどんな資料があるのかを探ってみた。

◇平成28年度産業技術調査事業
研究開発投資効率の指標の在り方に関する調査(フェーズⅡ)最終報告書
https://www.meti.go.jp/meti_lib/report/H28FY/000779.pdf

この中に下記の指摘がある。

『日本企業の研究開発費は、従来から先進国の中でも最も高い水準を保っており、2020年でのGDP600兆円達成のためにも、研究開発投資の重要性が高まっている』

一方で研究開発効率は低異ことが指摘され、企業別でみると海外、例えばフォルクスワーゲンの95億ユーロに対し、トヨタがかろうじて70億ユーロとなっているが、本田技研などは50億ユーロと半分程度になっている。アマゾンなどの研究投資などは230億ドル(約250億ユーロ)と桁違いであり、おそらく、ファーウエイやFaceBookなども近い水準だろう。
研究開発投資額の大きい企業と企業価値評価にはギャップがある現状もが指摘されている。

では日本企業はどのような方向性で行くべきか。

いわゆる伊藤レポートを見てみる。

https://www.meti.go.jp/policy/economy/keiei_innovation/kigyoukaikei/pdf/itoreport.pdf

「持続的に成長している企業とはどのような企業か。その競争力の源泉は何か。」という課題に対し

『長期的な研究・技術開発によって蓄積された社内のリソースを、社外の知識・技術と
戦略的に融合させ、結合させるオープンイノベーションが、持続的なイノベーション
を起こすための方策として有効である。そのためには、日本企業はこれまでの自前主
義から脱却して企業連携、産学官連携をさらに積極的に推進する企業風土を醸成すべ
きである。』

と提言されている。方法論も含めて積極的な投資が求められていると理解している。当然、規模を大きくすれば良いというものではないが、かといって再編と縮小をむやみに縮小しても意味はない。

巨大な投資が必要になるが、投資を怠れば競争力もなくなってしまう。こういったときにこそリーダーシップが必要なのだと感じた。

《楽天問題でD2Cが加速されるだろうか》

D2C(DtoC)とは?BtoBでもBtoCでもない新たな形の取引で、D2Cとは、「Direct to Consumer」の略で、”消費者に対して商品を直接的に販売する仕組み”のことを指すようです。
D2Cはブランドサイトの立ち上げから顧客への情報発信、広告、マーケティング、購入まで全てがデジタルで完結している点で通販とは異なると言われているので、完全なD2Cはまだ事例が少ないかもしれません。

しかし、小規模事業者は実店舗を日本中に展開できるわけでもなく、そうした意味では「楽天」は一定の役割を担っているのでしょう。

しばらく前は、通販サイトを立ち上げると云っても結構大変でそれなりの技術や決済の仕組みの導入に手間がかかったのですが、こうした技術なども一般的になったようです。

こうした技術的なハードルが下がれば、適切なマーケティングとブランド戦略ができる企業は、楽天などのプラットフォームがなくてもビジネスが進められることになります。

とはいえ、「D2C」と叫んだとしてもすぐに成功に導かれるわけではない。
地道な生産活動とブランディングをするからこその結果だろう。

チャラチャラした言葉が踊っても、やるべきことはかわらないのかもしれない。
これを機に、楽天に出店者は本来のあるべき姿を探ってはどうだろう。

と言うことを、以前講演を聴いたことのある久松さんの農園のサイトを見て感じた。

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《PMSの視点で見たテレワーク時代への課題》

新型コロナウイルスは働き方改革へも影響をしているのだろう。

https://www3.nhk.or.jp/news/html/20200218/k10012289831000.html
テレワークや時差出勤 企業で広がる 新型ウイルス感染予防で
2020年2月18日

少し長くなるが、引用する。

新型コロナウイルスの感染拡大を防ごうと、企業の間で職場に出勤せずに在宅などで働くテレワークや公共交通機関のラッシュを避ける時差出勤を呼びかける動きが広がっています。

▽NTTが、グループ各社のおよそ20万人の従業員にテレワークや時差出勤を呼びかけ、▽東芝は国内のおよそ8万人の社員に時差出勤を呼びかけるとともに、1万人以上がテレワークで働けるよう通信回線の容量を増やします。

▽携帯大手のソフトバンクは全国およそ1万7000人の全社員に、▽大手商社の双日も東京と大阪の社員およそ2000人に、時差出勤を呼びかけました。

▽武田薬品工業は18日から国内のグループの従業員およそ5500人に対し、可能なかぎりテレワークや時差出勤をするよう指示するほか、▽新生銀行も18日からグループのおよそ5400人の社員に可能なかぎりテレワークを行うよう呼びかけます。

テレワークや時差出勤は、働き方の見直しや東京オリンピック・パラリンピック期間中の交通の混雑を緩和しようと制度を導入する企業が増えていました。

新型コロナウイルスの感染が各地に広がる中、大勢の人が集まる場所を少しでも避けられるよう、社員に利用を呼びかける動きが出ています。

大手の企業の呼びかけに続いて中堅・中小企業などにも感染防止に向けた対応が広がる可能性があります。

(ここまで)

理由はともかく、働き方の選択肢が多様化することは望ましいと考えている。とはいえ「テレワーク」と叫べば、それが定着する訳ではない。
「新型コロナウイルスが怖いから会社に来るな」は無責任な発言になるので注意が必要だ。

現時点で考えられる課題を列記する。

(1)業務プロセスの見直し
一カ所に集まり業務を行うことを変えて行くことになる。当然業務プロセスが変わるだろう。対象は、企画やプログラミング、設計開発、場合によっては総務・人事なども対象となるかもしれない。
もし、業務プロセスを変えないでテレワークが可能ならば、そもそも必要のない出勤を強要していると云うことになる。企業が競争力向上に全く取り組んでいないことの証左だろう。

テレワークをすることにより、生産性向上につなげるように業務プロセスの再設計をすべきである。例えば、会議室などを予約しなくても適時にコミュニケーションを行う環境を活用することで意思決定のスピードを上げるなどは簡単に思いつくことだろう。工場や販売の現場などにカメラを設置し、コンサルティング的な管理体制の確立なども考えられる。そこでは、マネジメントプロセスも変わるだろう。

(2)インフラの整備
「出社に及ばず」で休暇ならいざ知らず、「仕事をしなさい」と云うことであれば、仕事をするための環境の構築が必要になる。最低限でも以下が必要であろう。
・必要文書へのアクセス
・関係者とのコミュニケーションツール
いずれもIT関連の技術と無縁ではない。はたして、従業員の各人の家にはその環境はそろっているのだろうか。
誰でも、ある程度の性能のパソコンを保有し、WiFi環境を持ち、業務に必要なソフトウエアを保有しているわけではない。これを会社側が用意しないのであれば、社員に負担を強いることになる。
上記の記事でも「テレワークで働けるよう通信回線の容量を増やします。」とあるように、仕事で使用する回線が安定するようにしなければならない。

リモートデスクトップといいながら、サーバーへのアクセスが遅延したり、アクセスが遅ければ「仕事にならない」事態も引き起こす。

(3)ガバナンスの整備・情報セキュリティへの対応
すべてを書き切れないのでサンプルとして記述してみよう。
・必要文書へのアクセス
実現方法は様々なレベルで考えられる。
最も原始的な方法は、社内のデータベースにアクセス可能にすることだろう。USBなどで持ち帰るのは現在は許されるモノではない。
しかし、通信回線の整備、サーバーの整備とともに、ルール作りが必要になる。
パスワードなどは、個々人に管理させるのではなく、管理者が割り当てるなどのことも必要になるかもしれない。
情報管理についての教育や労働契約の見直しなども必要かもしれない。
時間外のアクセスの禁止、コピーの禁止なども必要になる。
・関係者とのコミュニケーションツール
情報の伝達には伝統的にメールを使うことになるだろう。しかし、関係のない人への誤送信は今も昔も危険な事態を引き起こすことには違いない。メールについては、必ず本社サーバーを通すようにし、遅延発信で注意喚起を促すことが一般的になるだろう。
テレビ会議なども活用することになるが、その会議内容を記録するのであれば、個人のプライバシーについては発言しないようにさせるルール作りが必要になる。

情報セキュリティの問題は広範囲にかかわってくる。クラウドの活用が一般的になれば、情報漏洩の穴は増えるばかりだ。マネジメントの設計範囲は広がって行く。

(4)人事・労務管理の問題
テレワークが可能な職種とそうでない職種ができたときに、会社に来る時間というのはどう理解したら良いのだろう。処遇の程度に偏りが発生することになりかねない。
また、テレワークにより仕事の質が変わるかもしれない。
管理者としての部下育成や能力向上への関わり方、業務の進捗管理の仕方、などはすぐに思いつく。
こうした結果、今までの出社してから退社するまでのタイムカードによる管理とは異なる管理システムが必要になる。
職務定義の見直し、賃金制度の見直し、キャリアパスの見直しなど多岐にわたる。
人事や労務管理の見直しを戦略との整合性の中で進める必要がある。

(5)新たな可能性
さて、通勤が必要ないと云うことは、働き方について新たな可能性を持ち込む。
・交通弱者への配慮
車椅子の方や、視覚障害の方はなかなか出社することは難しい。こうした方が働ける環境を作れるかもしれない。視覚障害は難しいと云うが、音声だけでできる仕事を作り出すことは可能だろう。
・世界の専門化の力を借りる
テレワークの対象を自社の社員に限定する理由はない。プロジェクト単位で専門化を招聘し事業を進めることも可能になるはずだ。こうしたことは、社員の採用計画も左右するかもしれない。

テレワークが浸透するきっかけにはなっていってほしいが、これが当たり前の時代になるためにはまだハードルは高い。
中小企業にとっては、新たにIT投資はできない。
とはいえ、生産性向上や業務の効率化はいつも頭痛の種の身としては考えても善いテーマだろう。
何も全部をテレワークにしろと行っているのではない。既存の技術の枠内でテレワークを実現したとして、注意すべきことをまとめてみたので参考のために。

➡ テレワークとPMS

2020年2月16日 日本アイアイファンド総会

昨日、年に一度の日本アイアイファンドの総会に出席して来た。
主な事業として、保護区に植林を進めている。保護区のイチは、マダガスカルの北西部(左上)で首都、アンタナナリブからわずか600kmの所にある。
その大きさは、南北に20km、東西で狭いところでも4kmという大きさになる。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

島先生は、相変わらず元気で、その語り口もいつもの通りだ。
雰囲気を味わっていただきたいと云うことで、冒頭の3分間を撮影させていただいた。

声が旨く拾えていないかもしれないがご容赦を。

IMG_1366

 

日本アイアイファンドの活動はマダガスカルで行っている。植林は現地の方々(村の暇な人?、女性、学校の子供たち)の協力を仰ぎ、様々な樹木(バオバブ、パパイヤ、カシューナッツ、ラミーなど)と防護柵を植林・設置している。

相変わらずの天敵は「放火」で、いっぺんに20ヘクタールぐらいが消失する。これとの戦いは、植林により自分たちにも利益があると知らせることで、今行っているパパイヤの植林は有効かもしれない。

ビデオの報告もあり、それを観ていると、植林に参加する人が意外に多いのに驚く。給料を払うのではなく、昼食(弁当?)目当てに来るとのこと。雇用とまでは行かないが、貧困対策には役に立っているのだろうか?彼らの動機付けまでは分からない。

一見,広大な土地のように見えるが、島先生曰く「動物の保護という視点ではまだ十分な広さではない」という。
もっと監視林の地域を増やすにしても人手が必要になる。当然、現地スタッフの継続的雇用も必要になる。

現在、アイアイファンドの活動は寄付によってまかなわれている。
アイアイファンドの主旨に賛同される方は参加してもらえるとありがたい。

強制的に働き方が変わるのか「NTT、グループ各社にテレワーク呼びかけ 新型肺炎の国内拡大受け」

ロイター通信を見ていたら
『NTT、グループ各社にテレワーク呼びかけ 新型肺炎の国内拡大受け』
という記事を見た。

下記の内容だった。

[東京 17日 ロイター] – NTT(9432.T)は国内での新型肺炎の感染拡大への対策として、グループ各社に17日以降のテレワークや時差出勤の取り組み強化を呼びかけた。通勤時の人混みでの感染を防ぐ考え。

NTTが14日にグループ各社に通達した。同グループの国内従業員は約20万人。具体的な対象や人数はグループ各社が判断するが、事務所勤務の社員が中心と見られる。現時点では実施期限などは設けていない。

NTTグループでは、NTTデータ(9613.T)が14日、拠点ビルに勤務する協力会社の社員1人が新型コロナウイルスに感染していることを確認したと発表しており、感染防止へのグループ内の意識が高まっている。

--ここまで

先日、不幸中の幸いで、こうした場所や時間に左右されない働き方を社員が選べるといいねという趣旨のことを書いた。
2012年に日本語版として発刊された「ワーク・シフト ― 孤独と貧困から自由になる働き方の未来図〈2025〉」にも、世界中にいる同僚と一緒に仕事をするシーンが描かれている。

もちろん、大規模な生産機械を使用する場合には一定人数の人間がそこにいないと困る場合もあるが、すでに機器の点検や修理の指示などをリモートでできる技術は確立されており、必ずしも管理者がそこにいる必要がない環境も構築できる。

「場所に縛られない働き方ができるとうれしい」などと考えていたら、下記の会社にたどり着いた。

https://caster.co.jp/

日経ビジネスにも取り上げられているが、リモートワークを支援する会社である。

こうしたテレワークの浸透に合わせていくつものビジネスチャンスが生み出される。
・コラボレーションツールの提供
・コラボレーション環境(プラットフォーム)の提供
・より一層の間接業務の代行(秘書的なことなどへの拡大)
・コワーキングスペースの地方への拡大
・社外の専門化との共同の促進
・専門知識の取得支援(通信教育の拡充)

有望な企業がこれから出てくるのではないか。
上記の記事を見ていると、NTTグループがこうしたテレワーク支援の中核企業になって行く可能性があると期待できる。

バリアフリーから取り残される地方駅

現在JQAA(日本経営品質アセッサーフォーラム)の手伝いをしている。
そのつてで先日永田町に行くことがあり、荷物を近くの郵便局に持って行くことがあった。
台車を使っての移動なのだが、歩道と車道の間の段差や、歩道自体のでこぼこ感があって結構大変だった。

ふと、バリアフリーはどうなっているのだろうと、「オリンピック バリアフリー」と検索してみたら以下の記述を見つけた。

『しかし、これらのルートにおいては、事業者間で管理区域が異なるために、エレベー
ター等を利用した移動円滑化ルートが途切れている、誘導用ブロックや案内サインが途
切れている、サインそのものに統一感がないために迷いやすいなど、移動の難しさが指
摘されている。また、ターミナルとなる大規模な駅においては、空間や動線が複雑で、
さらに利用者が多く混雑しているため移動しにくいこと、商業施設や広告等のサインが
あふれ、必要な情報が得にくく、目的地を特定しにくいこと等、周辺の施設を含めた一
体的・連続的なバリアフリー化という観点から多くの課題が指摘されている。』

国土交通省 オリンピック・パラリンピックを見据えたバリアフリー化の推進に関する調査研究(空港から競技会場までのシームレスな移動の実現に向けた検討 より)
https://www.mlit.go.jp/sogoseisaku/barrierfree/sosei_barrierfree_fr_000045.html

なるほど「動線の連続性」や「案内などの明確化」などが課題で、移動を妨げる要素にはあまり配慮していないかもしれない。

(1)斜めの通路、でこぼこのある通路
建築・土木を少しかじった身としては、車道は中央を少し高くし雨水を側道に流して行く構造になっていることは理解している。同じように歩道も斜めになっていることがおおい
。車椅子ではこうした歩道ではまっすぐ進むことは困難で、妙な力がかかる。町中で、車椅子の方が難儀しているときには手を貸すようにしているのだが、こうした段差のあるところやでこぼこのある道は大変なのがわかる。

(2)エレベーターが一基
パソコンや資料、その他を持って移動するときにはキャリーバッグとパソコンバッグを持って行くときがある。エスカレーターでもよいのだが落としたときのリスクからエレベーターを使うことがある。ところがこのエレベーターはあってもせいぜい一基だけだし、そこまで移動するのも結構大変だ。メンテナンス中には使えなくなる。

(3)地方は取り残されている
地方と云っても東京都の23区外のことだ。しばらく前に、多摩方面に出向いた時のこと、改札を出たら階段しかなくて難儀した。「マジか?」と愕然とした。ターミナル駅ではないがこの仕打ちはどうかと思う。

正真正銘の地方はもっと凄い。先日行った所は、昭和のママ取り残されているのではないかと愕然とした。夕焼けがきれいだったことだけが救い。

さて、ここから自社の「ビジネスモデル」には何かヒントを見つけることはできるだろうか?ノーアイデアなので情けないかな。