ガバナンスを人任せにすることの危険

選挙に行ってきた。

今日(2018/10/28)は草加市長および草加市議員の選挙と言うことで投票に行ってきた。最終的な投票率はわからないがかなり低くなるだろう。

 

有権者の一部の意向しか反映されないのではないかという危惧がある。
もちろん、多数で選んだからと言って最善とは限らないが、監視するメカニズムが働かなくなり、一部の利益誘導のための政治になってしまうことも怖い。

投票率の低さを危惧する記事もある。

こうした記事は偏っているという主張もあるだろうが、最近経済学に関する本を読んでいた中で、やはり政治を好きにさせておくとろくなことが無いのだろうなと言う記載を見た。

ミクロ経済学の本のまとめとして以下が記載されている。

①市場は、限られた資源を配分するための非常によくで来た仕組みである。生産性アップや技術革新、資源の節約、消費者のニーズの充足と言った目的が効果的に実現され、生活水準の向上につながって行く。

一方で

②市場の仕組みはうまくいかないときもある。独占や不完全競争、公害に代表される負の外部性、技術の停滞や公共財の不足、貧困、格差、情報の非対称による弊害、監視のコントロールの難しさなど。

これを支えるものとして

③政府は市場の問題を解決する上で大事な役割を担っている。しかし、政府も不完全な存在であり、問題をかえって大きくしてしまうことがある。

スタンフォード大学で一番人気の経済学入門 ミクロ編

単に正義を振りかざしても問題は解決しないかもしれないが、無関心の行くつく先は取り返しの困難な資源の無駄遣いに陥りかねない。

身近な問題として、昨年、団地の理事長になる羽目になった状況が思い起こさせられる。

ガバナンスを人任せにすると取り返しがつかないことになりかねない。
現在起きている企業の不祥事も同じ根っこにないだろうか。

失業率を減らすことの意味

「マクロ経済学入門 マクロ編」ティモシー・テイラー著

での失業率を減らすことは、社会的コストの低減を意味するとしている。
その中での記述に以下のようなくだりがある。

 長い目で見れば、賃金上昇の原動力となるのは生産性の向上です。労働者の平均的な生産性が高くなれば、労働市場全体の賃金も上がってくるはずです。
 そして生産性を上げるために必要なのは、教育や設備投資、それに技術の革新です。

 技術革新への対応と教育はマクロ的な視点だけでなく企業にとっても重要な視点だろう。

 この記述に目が向いたのは、下記のニュースを目にしたからだ。

富士通、配置転換5000人規模 ITサービス注力で
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO3700804026102018TJC000/

冒頭に下記の記述がある。

富士通は26日、2020年度をめどにグループ全体で5000人規模を配置転換する方針を示した。対象は人事や総務、経理などの間接部門で、成長分野であるIT(情報技術)サービス事業に振り向ける。非中核と位置付ける製造分野の切り離しも進め、事業の選択と集中を加速する。

都内で開いた経営戦略説明会で発表した。対象となる間接部門にはグループ全体で約2万人の社員がいる。研修を通じて営業やシステムエンジニアなどITサービスに関わる職種への転換を促す。グループ会社の間接機能を富士通本体へ集約することも検討する。

経営方針進捗レビュー説明会(2018年10月26日実施)の資料でも
http://pr.fujitsu.com/jp/ir/library/presentation/pdf/20181026-03.pdf

上記を確認できる。
抜粋すると下記の通り

成長に向けたリソースシフト
■ 5,000名規模のリソースシフトによる成長領域の増強と間接/支援機能の効率化、適正化
 ○コーポレートファンクション等の業務ノウハウを活用した営業、SE、業務コンサル、SAPコンサル人材等の育成
 ○グループ会社の間接/支援機能を富士通本体へ集約
 ○サービスカンパニーに相応しい人材投資の拡充
 ○グループ内外へのキャリアチェンジ、転進を支援
■ 製造体制は、事業規模・業態に応じたフォーメーションの見直しを進める

事業環境が変化する中で、今のヒューマンリソースの再配分をしないと対応できないと言うことなのだろう。

さて、こうした記事は素直に読めなくなってきている。

「企業は再配置とリストラのどちらを望むのだろう」

5,000人の再配置というのは想像がつかない。
最初に勤めていた会社でも1,000人程度だ。
ちょっとした会社を複数再構築するようなものだ。

しかも、事務系の人間を技術系の仕事に就かせることも出てくるだろう。
同じ技術系であっても、かつてIT系でもあったが、COBOLとJavaでは知識基盤が異なるので再配置ができなかった事例も知っている。

新しい分野での技術教育は必要になる。
また教育したからと言ってすぐにパフォーマンスが出るわけではない。

ひとりあたりの教育コストと採用コストが天秤にかけられる。
ただし、従業員の組織に対するロイヤリティも考える必要がある。

さて、人材が市場にあふれ採用コストがかからない場合には、リストラして、必要なスキルを持った人を確保した方が良いかもしれない。流動性が高い場合には自然とそうなるだろう。
一方で、いわゆる売り手市場の場合には、必要とした人材がなかなか集まらないで採用コストだけ高止まりするという状況になる。みすみすリストラして人材を流出させるのは得策ではない。
優秀な人から辞めて行くと言うことも忘れてはならない。

経験的に、事業の縮小をするのでリストラするというのは経営者が無能であることの証左と言われることを見聞きする。

以下に人材に対して手を打って生産性向上や技術革新への対応ができるのかが企業の競争力向上につながる。

さて、富士通の取り組み。3,4年後に振り返ることはできるだろうか。

再配置の難しさ(パワハラの誘発)

昨日のニュース。

パワハラが自殺に 小牧市職員遺族が認定申請
https://mainichi.jp/articles/20181027/k00/00m/040/100000c

下記に引用する。

市によると、自殺した職員は市情報システム課主事で、7月27日に自宅アパートで自殺した。パワハラや自身の異動に関する悩みなどを記した直筆のメモが残されており、遺族が26日までに地方公務員災害補償基金の県支部に申請したという。

・異動であったこと
・未経験であったこと
・相談できる相手がいなかったこと

などが背景にあると考えられる。
問題視されているのが、上司のパワハラということになっているが、単純に誰かが悪いと言うことに落着させてしまうと同じ問題が発生しかねない。

「仕事に不安をいだかせたままなぜ仕事を続けさせたのか」

誰でも未経験の仕事をするときには不安にさいなまされる。
主事という立場であれば、仕事の管理面も任されていたのではないのかと思う。
私自身も全く未知の仕事を一人で任されたときには食事もまともにとれなかった記憶がある。
幸い、人生経験がある程度あったからのりきった面もあるが、30歳ぐらいでは不安しかないだろう。

社員を単純に異動させれば良いという話ではない。
何らかの育成システムとセットにしなければならない。
小牧市が、リストラ感覚で人の異動をさせていたとしたら、そちらの方が問題だ。
パワハラだけを取り上げるのは避けてほしい。

個人的なこと・60肩のその後

私自身の仕事の特性上、パソコンの前に座っていることが圧倒的に多い。
体を動かすと言うことがない。

そんな生活を20年もしていたので、体のあちこちの硬直化を招いたのではないかと推測している。その影響か、しばらく前から右の肩甲骨の痛みに悩まされている。

知人からのアドバイスもあり、まずは近くの整骨院に行って相談した。
治療の経過、生活改善、その他についてメモする。

(1)体の筋肉
 まずは言われたのが「筋肉ないですね」「これで腰痛がないのが不思議です」
 ということで、今は「ダンベルを使った筋力トレーニングの指導」を受けている。
 まだ2種類だが、もう少し種類を増やす予定。
 注意点として
 ・頑張らない
 ・痛くなる前にやめる
 ・一回20回以上しない
 結局、無理をさせると関係ないところの筋肉でカバーするので目的の部位の強化にならないと言うことらしい。

(2)定期的にマッサージ
 筋肉が硬直しているとのこと。
 そもそも同じ姿勢でずっといるのは良くない。
 「定期的にマッサージに来てね」と笑顔で言われた。
 毎日行くわけにも行かないが、家でも1時間ごとにストレッチ。

(3)脂肪腫
 最初に整骨院に行ったときに、痛みのある箇所の近くに「しこり」があると指摘され、昨日、病院に行ってきた。
 最初は皮膚科にゆき、脂肪腫らしきものがあることを確認。
 先日、MRIで幹部部位の検査。
 昨日、脂肪腫の状態を確認。
 別に急いでとる必要は無いが比較的大きいのでということで、来年早々に手術をすることにした。
 ただし、脂肪腫が神経を圧迫することはないので、今回の肩痛とは関係ないとのこと。

 さて、今回のことで思うことは健康と言うこと。

 先日、IC協会(https://www.npo-ic.org/)のセミナーに参加し、メンバーと会話して気がついたのだが、人は毎年、一歳ずつ年をとる。当社は20年間の活動だが、始めたときには40代で今は63歳だ。健康リスクは増えるばかりになる。

 ICは、たとえコラボレーションで他者と組んでいたとしてもそれぞれが独自の働き方をしているからこそのICになる。逆に言えば、交換ができない働き方をしている人たちが多いことになる。

 より一層の健康面での注意が必要になる。
 といっても、「そんなことはわかっている」と返ってきそうだが、私も「わかっているよ」と思っていたのだがこのていたらく。みんなも気をつけて。

パーソル、中央大 2030年に644万人の人手が不足と推計

昨日、ニュースで少し気にかけていたことだが、Webサイトでもあったのでコメントを残す。

https://www.projectdesign.jp/199902/news/005690.php

パーソル総合研究所(東京都渋谷区)と中央大学は、共同研究の成果「労働市場の未来推計2030」を2018年10月23日に発表した。2年後の2020年には384万人、12年後の2030年には644万人の人手が不足するという。

単純に人手不足として捉えるべきではなく、業種ごとの特性も考えるべきだろう。
接客業などは、人員を減らしにくいから、今後も人手不足になるかもしれない。

しかし、多くの職種は情報技術の発達によって単純労働もしくは知的労働からも解放されるかもしれない。
2030年と言えば、これから干支一回り分だ。
プラットフォームがどうなっているか誰にもわからない。

初代iphoneが発売されたのは2007年だ。12年前にはまだ存在しなかった。
今存在しないプロダクトが未来をどう左右するかはわからない。

こうした人材不足をあおる記事は古くは通産省のプログラマー不足予測がある。
全く杞憂だった。

現在進行しているのはデータ分析とAIの融合だ。
こうしたことは様々な局面で生産性の向上を生み出す。
営業職の仕事の仕方も変わるだろうし、人事部門の仕事のありよう、研究開発の仕方、事業企画の立て方なども変わってくるかもしれない。

こうした記事を、見たときに問いかけることは

「今後、人々の働き方はどう変わって行くのか?」

だろう。

情報の非対称に関する問題:賃金シミュレーションを考える上での課題

お互いが保有している情報が同じで無いことを情報の非対称と言う。こうしたことは、相互コミュニケーションの難しさを誘発する。その一例として、自分は正当に評価されてないと感じ、賃金というのは、どこまで行っても何かしらの不満を相互にもたらします。

先日、経済学の本を読んでいたら、情報の非対称と絡めて、下記の文章を見た。

 雇用関係で言えば、雇われた側の仕事ぶりがはっきり見えるとき、雇い主としてお金を支払うことができます。
 たとえば、自動車のフロントガラスを取り付ける仕事ならきちんと取り付けていれば合格です。果物を摘み取る仕事なら、摘み取った量に応じて評価できます。
 しかし、そうした評価をするのが難しい仕事のたくさんあります。
 成果が目に見えにくい仕事のことです。
 たとえば、基礎的な研究をしている科学者や、ファーストフードのレジ係を、何に基づいて評価すれば良いのでしょうか。彼らと同僚の働きぶりを比較するとき、どこを見て優劣をつければいいのでしょうか。また、本人の努力だけではどうしようもない問題については、どう扱うべきでしょうか。機械が故障したり、吹雪になったりして売上げが落ち込んだら、その人の評価を下げても良いのでしょうか。
 こうした問題を客観的に判断することは困難です。そのためほとんどの場合、授業院の宝珠を決定するときには、雇い主の主観が入ってきます。

経済学入門 ティモシー・テイラー かんき出版 P241

 

作業内容と結果が対で対比できるものは情報の非対称が起きないが、成果がすぐに出ない仕事や仕事ぶりと結果がいつも対とは限らない仕事では、働いている人と雇用する側では情報に質も量も異なる。その結果、情報が非対称になり、報酬に対しての納得度が下がる。

それでも従来の一律の賃金制でもよかったのは大多数が情報の対称性で評価できる仕事だったからだ。いわゆるブルーカラーの仕事を時間単価で計算できるからだ。

ただし、AIやロボティクスの発達で単純作業は機会がやることになり、上記にもあるように、成果がすぐに把握できない業務、外的要因で結果が左右する業務がますます増えて行くだろう。

経済学の発想から言えば、従業員の賃金はその従業員が生み出した価値に相応して支払われることになる。従って、個々人の働きを情報化する必要がある。

しかし、個々人の成果などというものを正確に把握することはできない。
現在、多くの企業で行われている報酬制度とリンクさせている目標管理制度は評価者の主観に左右されている現実を見ると容易ではないだろう。

将来的には、AI使った個人別報酬システムを作る時代がやってくるだろう。
しかし、当面は複数の報酬システムを構築して、これを個々人に当てはめることが実際的だろう。

その時の報酬システムを検証するためのツールとして、当社が用意している賃金シミュレーションシステムが有効になると考えている。

賃金シミュレーションについてのお知らせ:嘱託の取り扱いについて

最近の話題の中で賃金シミュレーションを行うに当たって配慮すべき事項に嘱託の移行の問題がある。

これまでの嘱託の考え方は、いったん退職して継続雇用としそれまでの給与を半額程度にするといった処置が多かったのではないか。

そのため従来の賃金シミュレーションでも定年と同じ扱いにしており計算対象としてこなかった。

しかし、昨今の議論の中で、そもそも定年の考え方自体が変わろうとしている。
定年という考え方を無くし継続雇用を前提とした時に賃金シミュレーションでも下記の対応を行う。

(1)従来の賃金体系の延長線上に設計する
 例えば、年齢給、職能給、手当などを一般社員と同じように支払う。
 ただし、年齢給の停止、昇給の停止、手当の金額調整などは起こりえる。
(2)1年ごとの年俸制で支払う
 嘱託社員に関しては、一定年齢以上は対象者とし、役職や職種、資格等級などで固定金額を支払うように設計する。

その他、個別企業ごとに対応が必要になる時には調整を行う。

2018/10/24 記載

自分で集計してみよう

「社員意識調査の支援サービス」で提供するものとして、個別集計ツールがあります。
標準的なアウトプットは、網羅的に集計結果を示すものですが、特定の条件での全体傾向を見たい場合があります。

こうしたニーズを満たすために一定条件のもとで平均値や構成比を算出しグラフ化するツールを提供します。

問い合わせ先は以下の通り。

(有)中野ソフトウエアサービス
メール yanakano「あっと」nss.watson.jp

※「あっと」を @ に変えてお問い合わせください。

給与体系の崩壊はそこまで来ているのか

今日(2018/10/23)、二つの記事が目についた。

マカオ転職で給料4倍! このままでは日本の賃金が危ない!
http://www.itmedia.co.jp/business/articles/1810/23/news046.html

70歳までの雇用促進を政府議論、年金受給開始年齢の引き上げも=未来投資会議
http://www.itmedia.co.jp/business/articles/1810/22/news101.html

以前、外資系の企業が初任給に40万円を提示したことがあり話題になったことがある。
身の回りに、そうした事例は見ないのだが、今後そうした事例を見聞きするかもしれない。

70歳までの雇用延長は政治の無策の象徴の匂いがしており、気味の悪さを感じるが、政治的な圧力は確実に企業に浸透して行くだろう。
実質的に「定年」という概念がなくなる気がする。

かつて55歳定年が普通の時代では、22歳入社で55歳までなので、実質30年間の働き方とキャリアパス、給与を考えれば良かった。
これが、70歳までと言うことは50年近くのキャリア設計になる。
連続性を持った、キャリアパスの設計は無理だろう。

今年の就活ルールは従前のものになるが、今後はどうなるかわからない。
大卒一括採用も崩れるかもしれない。

そうなった時に、配慮すべき事柄に以下が考えられる。
(注意:法律上の問題があるのであくまでも仮想的なものである)

(1)在学中も含めた通年雇用
 大学卒業時ではなく、働きたいと意思決定した時に採用する仕組みが考えられる。
 在学中はフルタイムとは行かないが、社員への登用を前提として仮雇用し、給与を払う仕組みが考えられる。
 学業への影響などと建前を言っていても、今でも「アルバイト」はある。
 また、知識の修得自体を目的に社会人になってから大学に行かせる制度もある。
 今の仕組みの延長線上でできない理由はない。

(2)初任給を同じにすることの必然性の消失
 いつでも有能な人にふさわしい給与と言うことであれば、現在の一律の初任給制度はふさわしくない。
 一律の初任給制度を行うと、その後の給与にはたいした差は出なくなり、能力や成果で評価すると言うことが有名無実になりやすい。
 年齢という概念を完全になくす必要がある。
 その時に配慮すべきことは下記である。

① 習熟度が必要な職種であるかどうか
 当然習熟度が必要な職種はある。建設業での現場作業や製造現場での機器の操作がある。
 習熟の速度や難しさで立ち位置を評価して給与を設定する。

② 感性なのか知識なのか
 若者向けのイベントや、新商品開発など、知識・技術ではなく発想力で成果を出す職種もある。高度プロフェッショナルかどうかではなく、そもそも成果が時間と一致しない職種だ。向いていると思ったら高額で採用し、成果が出なければ職種の転換をする対象となる。

③ 管理のレベル
 仕事を進めるに当たって、指示されてできるのか、一人でできるのか。
 複数の人間をまとめ上げて仕事ができるのか、もっと大規模にできるのか

④ 人間関係の維持力
 関係者をどのように巻き込めるのか

 大卒であってもこれらをクリアできる人材なら高額で使用すべきだろう。

 もう一つの問題は定年が無くなること。
 上記でも記述したが、連続した50年のキャリアパスを設計することは現実的でない。

 ここではステージという概念を持ち込む。

(1)会社への貢献をするために、他者の指示命令系統に属している段階
 会社に所属をしたばっかりの段階では、仕事をするための習熟度も低く、知識・技術・経験が十分ではない。会社から機会をもらいながら組織貢献をする段階。
 一般的には、会社入社時年齢(22歳)から30歳前半を想定できる。
 経験の蓄積により組織貢献の度合いが高まるので、従来型の賃金の思想で対応できる。

(2)他者を率いてプロジェクトを執行管理できる段階
 会社への貢献を積極的に行える段階。会社との契約を期間契約で行うことが想定できる。
 あらかじめ、企業にコミットし、成果を創出する。

(3)プロジェクトを創造する
 事業計画を策定し、会社から資金調達を行い成果を創出する。
 会社側から見れば投資先になる。
 報酬は、取締役と同じ水準でもらうべきだが、あくまでも成果報酬となる。
 ハイリスクハイリターンになる。

 単純には、これほどきれいには分かれない。
 また、運用に当たっては、結局は社員に選ばせることになる。

 最終的には、個人ごとの賃金契約になるだろう。

 人事部が大変だって?
 AIはなんのためにあるのかを考えよう。