2019年秋。能登半島まで家族旅行に行ってきました。

■ 家族旅行

我が家では、ゴールデンウイークとか夏の盛りでの休暇というのはほとんどしない。
私自身がいろいろな作業もあり、また混んでいるところに出かけるのがいやだからという理由がある。
今回は、息子が比較的長めの休みを取るというので、それに合わせて少し遠出をした。
息子もいい歳なので「彼女」でもつくってくれればとも思うのだが、仕方ない。
とはいえ、交代で運転するので、今回は和倉温泉までと云う、長距離と3泊4日という家族旅行になった。
あまりあちこちに寄らないのでのんびりした旅行になり満足できた。
とはいえ、いろいろ考えることもあり、気になったことを整理して行こう。

■ 休暇という概念

ひとり事業主という立場なので基本は休みたいと思うときに休むと言うライフスタイルなのでが、では自由に休むのかと云えばそんなじゆはそれほど無い。お客さんとのやりとりの問題や自分に課した課題などの問題もある。
現在、いろいろなことが一段落しているので、数年前に断念した「社員意識調査のすすめ」というテーマでのドキュメントを書いている。
当然お金を稼ぐ行為もするし、そのための自己研鑽、また未来投資なども行う。
そのため、定期的な休日というのはない。

今回も、あちこち見ながら思うところがあり、やはり頭の中には純粋に観光を楽しむと云うこととは別に考えることも多い。

昨日テレビを見ていたら下記のようなニュースをやっていた。

コンビニオーナー 週休1日以下85% 経産省調査
https://www3.nhk.or.jp/news/html/20191106/k10012165761000.html

深刻な人手不足などコンビニエンスストアが直面する課題について、経済産業省が加盟店のオーナーを対象に行ったアンケート調査がまとまりました。週に1日以下しか休めないオーナーの割合が85%に上るなど、コンビニの厳しい労働実態が浮き彫りとなりました。

とあった。

ここ一年ぐらいに問題化しているコンビニオーナーに関するニュースだ。
金銭的な余裕があるかどうかはともかく、個人営業主であれば、顧客と市場の制約が許す限りいつでも休めるし、そもそも、休みが取れないのは自分の選択だと思う。
365日24時間営業を選択した瞬間に、「休日」という概念はどこかに飛んで云ってしまう。

とはいえ、こうしたことが問題になるのは「コンビニオーナー」は名ばかりで、結局はサラリーマンと同じ発想なのかもしれない。フランチャイズという形態は、本部と店との対等な関係性をつくらなければいろいろな問題が出てきそうな気がする。

2019年・秋の旅行(1日目)

■ 立山

 

 

 

 

 

 

 

当初は黒部ダムまでと思ったのだが、時間がかかるので今回は諦めた。
宇奈月温泉に泊まる計画も考えたのだが、結局は天気に左右されるので云ってから考えようと云うことになった。

さて、早朝(五時)に家を出たおかげで昼前に立山に着いた。
ロープウエイで上まで上がるのだが、チケット売り場には各所のモニターが映し出され、今の状況がわかるようになっていた。
売り場のお姉さん曰く「雪が降っていますが大丈夫です」って何が大丈夫なのかわからないが室堂までの往復を手配した。

ロープウエイは8分ほどで美女平に連れて行ってくれる。平均斜度は25度ほどで最大で30度近くなる。眺めはイマイチだが一気に上まで連れて行ってくれる。
美女平から室堂まではバスで1時間ほど。春先に両側が行きの壁になることで知られているルートだそうだ。

いまは両側が紅葉で美しい林の中を駆け抜ける。
突然山並みが目の前に飛び込んでくる。
やはり壮大な眺めだ。

天気も良く、遠くの立山連峰や剱岳、眼前にはミクリが池が広がり、しばし時間を忘れる。
また来たいと思わせる景色だった。

2019年・秋の旅行(2日目)

■ 富山城

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ホテルの目の前には富山城址公園があり早朝に散歩した。
歴史的なことはあまり調べてはいない。
城跡が一部に残っており、城そのものは公園としての体裁を整えるために後でつくったのだろう。

公園の入り口には城が見える。
公園の中には日本庭園なども配置され、円形からの眺めはなかなか絵になる。
お城と云えば「お堀」というのもお約束だろう。

都市の中央にこうした余裕のある公園があることは訪れる人に良い印象を残す。

街路のあちこちには、芸術作品が展示されており、もしかしたら街づくりのコンセプトの一環かもしれない。

こうしたことにお金をかけられるのは余裕があるのかもしれない。

■ ライトレール デ9000形(セントラム)

「福井モデル」という書籍には、地方での街づくりのコンセプトなどが記載されている。
富山の路面電車についても、周辺からのアクセスをバリアフリー化し地域の活性化につなげようという取り組みだったと記憶している。

車両もヨーロピアン風なものが紹介されており、一度みたいと思っていたのでよかった。
この他にも複数の車両がその個性を際立たせており、富山の豊かさを感じる。

富山市のホームページには同じアングルの写真があった。
カメラの性能差があるので、スマホの写真と云うことでご容赦。

 

■雨晴海岸からの景色

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

富山から能登半島の西海岸に向けて走ること小一時間で雨晴海岸に着く。
道の駅の手前に見晴台があり、能登半島が一望できる。

道の駅は国道沿いの少し小高い位置に配置され海岸が一望できる。
海岸に向かい所には鳥居があり、由緒ある場所だと云うことを主張している。

海岸を降り右を展望すると昨日行った立山連峰が見えるらしい。
少し煙っているのが残念。

眼下には氷見線も走っており、偶然列車を見ることができた。

■定番の水族館

 

 

 

 

 

 

 

今回の旅行での思い出としては水族館もあげておく。

息子が小さい頃から水族館は好きで良く立ち寄る。
特に観光のおすすめスポットではないのかもしれないが目にすると、とりあえず行ってみる。

のとじま水族館は事前に何も調べずに行った。
見かけは狭そうで、またクルマもそれほど多くはなかったので期待はしなかったのだが、思いほか良かった。

売りの一つに「ジンベイザメ」があり、結構大きな水槽は印象的だった。できればもっと大きな水槽の方がのびのびと泳げるのだがとも思うのだが、水槽の壁のアクリル板の強度の問題もあるのだろう。

亀やクラゲ、鰯の大群などが間近で見られる工夫がされており、なかなかの創意工夫を感じられた。
お客さんも、一体どこから来るのかと不思議なほど多かった。
カップルも結構いたので、定番なのかもしれない。

2019年・秋の旅行(3日目)

■ 和倉温泉

 

 

 

 

 

 

 

能登半島の喉元にある和倉温泉。
宿から外を眺めると、おそらくは七尾北湾だろうと思うが、能登島を囲むように紺碧の海が広がっており、その右手には和倉と能登島を結ぶ橋が見える。
観光季節からは少し外れているのだろうか、人も少なく落ち着いた気持ちで過ごせる。
温泉の質も癖がなく、朝風呂まで楽しんだ。

■ 野尻湖

 

 

 

 

 

 

以前、生物系シンクタンクにいたこともあり、マンモスの化石の発見なども話題として聞いていたので野尻湖に立ち寄ってみた。
湖面は青空が映え、遠くの社もそれなりに美しい。
しかし、設備は昭和の時代で時が止まったような寂れ感があり、とても観光地として整備されているとは言えない。おそらく二度と行かない気がする。
風光明媚さはあるのに残念。

■ 湯田中温泉

 

 

 

 

 

 

 

湯田中というよりは渋温泉に近い。
ちょうど紅葉が見頃であり、川面や階段の上にある神社にその色が映えている。
遠くに目を移すと、夕焼けに染まった山に月が昇り風情のある気分をもらうことができる。
川の水量は多く、その音は宿で部屋でくつろいでいるときにも聞こえる。
泊まった宿は、江戸時代から続いているとのことで190年の歴史があるとのこと。
先週の台風の時には、川が氾濫に一歩手前で恐ろしかったとのこと。
今までに二度ほど宿が流されたとのこと。
自然と付き合うというのはそういうことかと感心した。

2019年の秋の旅行記として。

 

プライバシーマークの取得支援【コンサルタントに相談する前に】

ここ数年の経験からの助言として

■わからないと云うことに戸惑う
いきなり「プライバシーマーク」に取り組むことを求められても、こういった世界(認証、ISOの規格)になじみのない人は戸惑うばかりです。
少し目端の利く人はGoogleで「プライバシーマーク」で検索して情報を集めるでしょう。
しかし、経験的には、こうした検索をして情報を集めると云うことができない人が結構いることに驚きます。
また、Googleで「プライバシーマーク」で検索しても、目をひくのは「文書作成」や「取得支援」といったコンサルタントの宣伝ページになります。
本質的な、「JISQ15001:2017」や「個人情報保護法」、「認証プロセス」と云ったことにはたどり着けません。
ますます「プライバシーマークとは何か」に混乱が生じます。

■あらたな文書作成が必要なわけではない
困ったからと言って、まずはコンサルタントに相談するのですが、ここで困ったことが起きます。
ISO9001の審査を行っていると、時々妙な文書(使ってもいない規定類や誰が何をするのかが記載されていない規定類など)が見受けられます。不思議に思ってきくと「コンサルタントに指導を受けて作成しました」という返事が多いです。
確実に使用している文書類(代表的なものは就業規則を思い浮かべてください)はとても実務的なので、誰もが使える状態になっています。
一方でPMSの認証のためだけの文書は「誰も使わない文書」になります。
コンサルタントを非難するのは筋違いかもしれませんが、PMSのために使わない文書を作成する必要はありません。
基本は今ある文書に加筆するか、目的別に分割するだけです。
職務権限規定や実際の契約書、稟議書の扱い、受発注の時に使用している書類、セキュリティに関する社内文書などがベースになります。
規格の裏返しの文書は不要です。

■コンサルタントに相談する順番を間違えない
いきなり認証の支援を頼まないこと。
まずは、下記のレクチャーを受けましょう。
・プライバシーマークの制度の仕組み
・JISQ15001:2017の概要
・PMSの構築とは何か
・社内ですべきことと外部に頼むことの切り分け方
その上で、認証しとくの支援を受けましょう

■でもその前にすべきこと
何社か相談を受けても感じたことは、
・自分で詳報を集めない
・自分で勉強しない
という経営者(担当責任者)が多いことです。
最低限JIPDECのサイトを見て、パンフレットなどを見て下さい。

でも、書いてあることが良くわからないという方はご連絡ください。

(見ておいてほしいサイト)
https://www.jipdec.or.jp/project/pmark.html

シャドーITに思うこと

久しぶりにセキュリティの話を探ってみた

■ 浦島太郎
もともと情報セキュリティはITの一分野なので興味というか仕事の一分野として認識していた。結局は返上したが「ISMSの審査員」の資格まで保有していた。
返上した理由は、それまで一部ホスティングサービスの利用はあったものの、オンプロミスが主流だったものが急激にクラウドに移行し始めたことがある。
情報セキュリティの原則としてCIAがある。
有名な基準なので引用しておく。

機密性 (confidentiality)
許可されていない個人、エンティティ又はプロセスに対して、情報を使用不可又は非公開にする特性

完全性(integrity)
資産の正確さおよび完全さを保護する特性

可用性 (availability)
許可されたエンティティが要求した時に、アクセスおよび使用が可能である特性

さて、クラウドサービスを使うと云うことはどういうことだろうか。昨今のいろいろな自己を見ていると漏洩リスクや第三者への公開事故がないとはとても云えない。また滅多にはないのだがデータの消失リスクも存在する。そんな中で、CIAの基準で見ると、他社が見れないとしてもクラウドサーバーの管理者は「する/しない」は別にしてもデータ操作が可能なことには変わりない。機密性が担保できているとは云えない。
そうした中で、こうした技術を背景としたISMSの構築はどうあるべきかの議論が難しく、自分自身が正解を持てないこともあり、審査の世界から離脱した。

今回、プライバシーマークの取得の支援を行うという宣言をしたものの、IT技術が大きく変貌を遂げており当時の知識ではカバーできないことも多いことに気がついた。

浦島太郎の気分だ。

■ 情報部門の憂鬱

聞き慣れない言葉「シャドーIT」という言葉を聞いた。

ウィキペディアによれば
「企業・組織側が把握せずに従業員または部門が業務に利用しているデバイスやクラウドサービスなどのITのこと」
とされている。

BYODとあまり区別はつかないが、スマホが普及し始めたあたりから問題視されてきている。
今でも状況は変わらないのかと思ったら、かえって悪化しているようだ。

https://cybersecurity-jp.com/security-measures/28258
シャドーITとは?企業におけるリスクの種類とその対策方法を徹底解説

・社員が会社のネットワークを無視してメールをする。
gmailなどはその代表だろう。
・組織のプラットフォーム以外でワークフローを展開する
FaceBook(コミュニケーション)、SanSan(名刺管理)、Googleグループ、インターネットの経理システムなどいろいろある。

かつてEUC(End User Computing)などとほざいていたのが幻かのように利用者は勝手にITの活用をしている。

情報システム部門はどんな逃げ道を用意すべきなのだろうか。
こうしたクラウドサービスを使うときのガイドライン(罰則も入れること)をつくる以外に手はないのだろうか。
組織の管理下に置くことを前提にいくらルールを設けようと、ユーザーが勝手に使うことを止める方法はない。

やっかいだろうなぁ・・・

プライバシーマークの取得支援を再開します

今年の出来事として報告してきたいことに「ISO9001の主任審査員」への格上げができたことがある。

これにより、審査に当たってはリーダーとして活動ができ、「経営者審査」に係わることもできる。以前はできないわけではなかったのだが、どうしてもサブの位置づけだったので中途半端だった。

すこし活動の幅も広げようかと先日ある企業の方と話をしていたときにプライバシーマークの話が出た。

プライバシーマークについては、10年以上前に3社ほどお手伝いをしたことがある。
「コンプライアンスプログラム」と云っていた時代からだからかなり立つ。
専門的にやっていたのではなく紹介をいただいていたのでそれほど実績は無い。

それから何件か紹介をいただいたのだが成約には至らなかった。
その理由は、
①そもそも経営者が「規格」を読むのを厭い、担当者に丸投げをする
②コンサルタントに頼めば全部やってくれると思い当事者意識がない
③すぐに認証がもらえると勘違いしている
というのがある。

この辺の事情は
http://nss.watson.jp/2019/11/01/%e3%83%97%e3%83%a9%e3%82%a4%e3%83%90%e3%82%b7%e3%83%bc%e3%83%9e%e3%83%bc%e3%82%af%e3%81%ae%e8%a6%8f%e6%a0%bc%e3%81%8c%e5%a4%89%e3%82%8f%e3%81%a3%e3%81%9f%e3%81%ae%e3%81%af%e7%9f%a5%e3%81%a3%e3%81%a6/
にも記載した。

そういった所は顧客としてターゲットにすること自体が間違っていると指摘された。
条件として
①組織としてプライバシーマークに取り組む意欲がある
②とはいえ、何をどうして良いかわからないので助言がほしい
③何のためにいつまでに認証がほしいという戦略的な意図がある
所だけを相手にしてはどうかと言われた。

ということで、プライバシーマーク取得の支援を開始することにします。

プライバシーマークも規格の改訂が行われ、ISOの規格としては他の規格と同じ構造になった。現在行っているISO9001の審査経験が役に立つだろう。

手始めに、「スタートアップガイド」をつくることにした。

まずは宣言として。

参考:https://privacymark.jp/

コンプライアンスの問題は企業の未来を左右しかねない

【コンプライアンスの問題は企業の未来を左右しかねない】

2019年も後残すところ2ヶ月になった。
ここ数年、企業の不正に関する記事が定期的に紙面を賑わしている。
その中でも今年一番と感じるのはレオパレスの問題だろう。

建築に当たってはその正当性を申請し、それに従って施工するという基本的なことがないがしろにされていた。下人は東芝の「チャレンジ」と同様の経営マネジメントだったと記憶する。

この事件が起きたときに、レオパレスの財務データを眺め、報道通りの影響範囲であれば十分なキャッシュフローがあると読んだが甘かったようだ。

https://www3.nhk.or.jp/news/html/20191107/k10012167361000.html
レオパレス 業績下方修正 赤字の見通し 施工不備の影響

表題では、「施工不備」などと一面しか捉えていないが、設計段階、申請段階での偽造。施工時に「ヤバい」とわかっていてもコストや納期だけを見ためちゃくちゃな施工。そして「嘘」がばれても知らんふりをする不誠実な対応。

この状況下でレオパレスのビジネスモデルが成立するわけもなく、場合によっては「倒産」という状況にもなりかねない。

コスト優先の経営は、「東芝の不正会計事件」のような社会への信頼を損なう自体にもなる。かつて「とばし」という会計を行い消滅した「山一証券」を思い出す。

会社ぐるみのコンプライアンスは問題外であること当然としても、経営者が気がつかない現場でのコンプライアンス違反は、ある日噴出することもある。それは、何でも無いことだと思うかもしれない。しかしそれが企業の屋台骨を揺るがしたことは、例えば「雪印集団食中毒事件」を見れば明らかだろう。

https://www.meg-snow.com/corporate/history/popup/oosaka.html

では、事件の風化を防ぐためにサイトに記載している。

レオパレスは再建できるだろうか?

(参考にした記事)

・レオパレス、暴かれた無責任施工の実態
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO48990590W9A820C1000000/

・大東建託「30億円未払い」発覚で再び高まる賃貸住宅業界への不信

大東建託「30億円未払い」発覚で再び高まる賃貸住宅業界への不信

・聞き取り調査で続々判明!
「チャレンジ強要職場」の悲惨な実態
https://diamond.jp/articles/-/80820

リンガーハットにみる戦略の難しさ

【戦略が正解とは限らない】

この正月に、「事業計画」を作成したのでコメントしてほしいという話があった。
この会社の戦略などは承知していたので、どんなものかと訪問した。
驚いたのは、ほとんどの部門では「前年度の事業の継続。売上げ+3%」といった内容だった。
「御社の○○を実現するという基本理念や、それを実現するための戦略課題の**とどう関係するんですか?」
という問いには答えてもらえなかった。

同じような経験をこの秋にも体験した。
一体これはどういうことなのだろうか?

今年を総括するという意味での徒然として記載する。

(戦略とは何か)

私自身は「日本経営品質賞」のセルフアセッサーなので、経営に関して考えることも多い。
経営に関して一番悩ましいのは戦略だと思う。
ちまたでは様々な戦略の定義があるのだが、「日本経営品質賞」ではどう説明しているのだろう。

戦略とは、組織の将来をどのようにしたいかという構想を定め、それを実現するために進むべき道やとるべき方策を明確にすることです。
(経営品質向上プログラム アセスメントガイドブック 2012年度版 より)

戦略(型思考)というのは定められた前提条件そのものに従う(管理型思考)のではなく、条件そのもをより効果的なモニに変えられないかを考えることです。
(セルフアセッサーの認定研修資料より)

私自身の解釈として
・将来のビジョンがあること
・そのための道筋(ストーリー)があること
・ゲームチェンジャーになること
などが条件になるだろう。

(戦略と主義)

戦略に係わる本を読んでいると、結局は経営資源の調達と分配、その成果に目が向いてしまうが、ストーリー性を前面に出すものは少ない。
「戦略」というよりは、むしろ主義と呼んだ方が良いのかもしれない。
象徴的なのは「ブルーオーシャン戦略」だろう。
競争相手がいない土俵では利益を独り占めできるのは当たり前だろう。
一方で、「レッドオーシャン」で差別化を図り他社を蹴散らすのもありだろう。

そこのあるのは成功を勝ち取るための「何を選択して、何を選択しないのか」の方針でしかない。

私の好きな言葉の一つに
「Not Justice  Only Different」
と言うのがある。
戦略に求められるのは「他社とは違う何か」だろう。
「ブルーオーシャン」は一つの方向性にはなるが戦略そのものにはなり得ない。
「ブルーオーシャン」主義というのがしっくりくる。

(業績至上主義は戦略か)

企業のIR情報などを見ると企業がどのような目標を立てているのがある程度わかるのだが、「我が社の戦略は○○です」という文脈で見ることができる資料がほとんど無い。

一番困るのが、「来期の売上高」を戦略目標に掲げている例だろう。

私自身はことあるごとに「業績や売上げは制約条件であり、目標でも目的でもない」と話をしている。企業理念やビジョンから派生したストーリーでなければ戦略としては認められない。
たとえ、「3年後に○○億円の売上げ」などと云って事業の拡大を謳ったところで独自性や、それがうまく行くための方策も描けなければ戦略ではなく、単なる「宣言」にしか過ぎない。

売上げを口にしたところで、「社員」も「顧客」や「社会」にどんな変革をもたらすのかのコンテキストがなければ「業績目標」は「戦略目標」とは認められない。

(戦略は成功を保証しない)

では、戦略策定は成功を保証するのかといえばそうはならないだろう。

https://toyokeizai.net/articles/-/261590
リンガーハット、値上げでも大幅減益の理由

リンガーハットと云えば「長崎ちゃんぽん」の店舗を中心に「食の提供」をしている会社であり、その経営理念は夏季のように提示されている。

私たちの使命観 「すべてのお客さまに楽しい食事のひとときを心と技術でつくるリンガーハットグループ」 は、食の安全・安心・健康づくり、誠実なお客さま対応、人間性尊重と職場環境の改善、自然と環境への配慮、地域社会への貢献という五つの実践訓によって理念を構成しています。

私の記憶なのだが、やはり売上げなどが低迷したときに「女性」と「健康」に焦点を当てた戦略を展開し、一定程度の安定的な業績を確保していたはずだ。

おそらく、経営理念などを見る限り、その戦略の大幅な変更はないだろう。
戦略と呼べるかどうかはともかく、企業の方向性はCSRレポートにも見ることができる。

とはいえ、経営資源の選択や配分をどのようにするのかの選択のフィロソフィーはある程度わかるものの、それ以上のことはわからない。
こうした資料からは、企業の戦略を読み解くことは難しい。

しかし、戦略を明確にしないと株主にとっても社員にとっても未来の予測ができない。
かといって、今年は「これだけ儲けます」と宣言されても、結局は戦略とは関係の無い「今までの実績」に依拠してしまう。

確かに「戦略」を明確にしたからといって成功の十分条件にはならないが、戦略がなければ博打のような場当たり的な経営になる。
そうした意味では「戦略の明確化」は関係者に伝えるべきもので必須であり、必要条件になる。

この必要条件を提示できない組織は「経営革新」に取り組むものとは認められない。

<参考資料>
・https://www.ringerhut.co.jp/corporate/policy/
・https://www.ringerhut.co.jp/csr/csr/

「安どと不満の声 英語民間試験延期 教育現場から」を見て

英語の思いで

■英語の民間試験の延期

安どと不満の声 英語民間試験延期 教育現場から
https://www3.nhk.or.jp/news/html/20191101/k10012160221000.html

昨日から、テレビやメディアでの取り扱いが多い。
すでの息子も就職し大学入試などは他人事になってしまっているのであまり関心が高くない。申し訳ない。

とはいえ、以前から感じていたことは、数学や物理・化学、歴史や政治経済などは知識として蓄積すべきことだろうが、英語は”技術”なのではないのかと感じている。技術であれば訓練(反復練習など)磨くことはできるが、だからといって英語の文学が読めるわけでも立派なスピーチができるわけではない。
そんな技術は一時のものなので、英語の文献を普通に読めれば良くて試験はどうなんだろうと思っている。

■グローバル人材はまずは日本語をしっかりできること

「グローバル人材には英語が必要」という声を聞く。
数年前なのだが、ある雑誌に「グローバル人材」に関連する経営者のインタビュー記事が連載された。比較的マイナーな雑誌なのであまり購読数は期待できないが、それでもしっかりした記事構成で、このインタビュー記事も2年以上続いたのではないか。

当時、テキストマイニングの試行錯誤をしていろ、このインタビュー記事の分析も行った。
結論としては以下の2点だった。

① やれそうな人、意欲のあるヒトにやらせて、うまくいったら褒める。
山本五十六の
「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」
「話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。」
「 やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず」
を引用した経営者が何人かいた。

②英語は後からついてくる。まずは教養に裏打ちされた会話ができること
日本語でもかまわない。まずは自分の国の文化について語れること。相手の国の文化を理解して話ができること。「夏目漱石」や「枕草子」について聞かれ「読んだことがありません」では話はできないし、(西洋)絵画やワインについて「知りません」では会話にもならない。と言うことらしい。

■使う場面がなければ身につかない

最初の会社に入社したときに、会社の先輩から「これを読んで勉強しておけ」といって、見たことのない英語の教材を渡された。たしかTOEICの本だったと思う。
アメリカに転勤したり出張したりすることがあるので用意するようにと云うことだろう。
その先輩はカーネギーメロン大学に留学していったので、英語が必須というのは肌で感じた。

結局勉強レベルにとどまったが、結構な期間英語の勉強をした。
しかし、海外に行くチャンスもあるわけではなく、英語力は極端に下がった。

とはいえ、次の職場は生物系シンクタンクなので論文が全部英語という世界だった。
ペラペラというわけには行かないが、かろうじて読める程度には維持できた。

今はと言えば、BBCニュースを原文で見ているが、かなり心許ない。

結局必要なければ廃れて行く。
数学などは今でも知識として残っているが、技術としての英語は使わなければさび付いて行く。

大学入試のための受験勉強に意味があったのか疑問だ。
それより、歴史をしっかり教えてくれる高校でのカリキュラムの見直しをしてほしい・

■試験を丸投げにするつもりなのか

英語民間試験延期が大学入試改革に与える影響
https://toyokeizai.net/articles/-/312089

大学入試全体を俯瞰する記事になっている。
改めて知ったのが、英語だけでなく国語や数学も民間試験に委ねるつもりであること。業者ごとの採点基準をあわせることが難しいこと。記述式の問題が増えたとしても採点者がアルバイトに頼らざるを得ないために、採点結果が不安定になること。かな。

組織の中でも昇格試験で論文試験を行うところがある。何度か採点をお手伝いしたのだが、その時に感じたこと。
・採点基準があったとしても、問題の解釈は個人ごとに異なるので判断がばらつく
・採点者がどこをピックアップするのかがばらつく
・そのため、一度採点してから、採点者同士で意見交換を行い、スーパーバイザーが調整する。

対象者が1000人ぐらいならなんとかなるが、10万人だ20万人だと云ったら対応できるとは思えない。

大学入試の改訂は、私の知る限り40年以上前から試行錯誤をしている。
無駄な努力しか思えないので、そもそも行きたい大学に行かせたらと思う。

同じ場所に集まらないと教育できないわけでもない。
ICTを活用して、必要科目を受講させ、きちんとした課題対応ができなければ単位をあげなければ良い。

受講内容のレベル分けで大学のランクを付ければ良いのでは。
もうやっている国があると思うのだが。

プライバシーマークの規格が変わったのは知っていたが・・・

■規格の改定

先日、プライバシーマークに関する問い合わせがあったので少し調べてみた。

プライバシーマークはJISQ150001に従ったマネジメントシステムを作ることを要求する認証制度だ。
古くは、1999年に制定された個人情報保護法を遵守するためのコンプライアンスプログラムという呼び名で始まり、今ではJIPDECが元締めの認証制度となっている。

2007年に改訂されてから10年近くたって2017としてリニューアルされた。

詳細は
https://privacymark.jp/system/guideline/outline.html
で見れば良いし、規格もしっかり読んでみればわかるが、それほど大改訂というわけではない。

改訂の内容は、他のISOの基準と同じように、マネジメントシステム標準(MSS)の付属書Lにしたがった構成になっている。大枠は
4.組織の状況
5.リーダーシップ
6.計画
7.支援
8.運用
9.パフォーマンス評価
10.改善
となっており、ISO9001に係わっている人にはおなじみのフレームワークだ。

ただし、これはISO27001(情報セキュリティ)と同様に、実態は付属書Aにしたがってシステムを構築することが求められる。
とはいえ、旧版と大きく異なるわけではないので、すでに取得している企業はマネジメントシステムではなく、各規定を参照している大元の「個人情報保護マニュアル」の様なものを修整すれば良い。

■新規に取得したいと思っている企業に対して思うこと

一般的に、プライバシーマークに限らず規格に従ったマネジメントシステムを構築すると言う概念はない。業務を組織として行う以上マネジメントシステムがない会社など存在しない。あるのは、規格要求事項に対応する活動の濃淡だけである。

従って、こうした認証に当たっては、社内システムについては
1.業務プロセスの整理。もしくはバリューチェーンの明確を行う
2.それぞれの活動に対して、規格の項番もしくは付属書の審査項目との対比を確認する
3.不足や欠陥があれば対応する
となり、審査に向けては
1.手続きの確認
2.スケジューリング
3.内部監査とマネジメントレビューの実施
などが必要になる。

数年前に、プライバシーマークの取得の相談を受けた。
先方は「顧客から取得を求められている」ので「一ヶ月で取得したい」というオーダーだった。
それまで内部監査もマネジメントレビューも行っておらず、業務の標準化のためのドキュメントも無い状態だった。
形ばかりのマネジメントシステムは余計なコストになることを知ってほしい。
上記の説明をしたら「キャンセル」された。

ちまたでは、短期間で廉価で取得をさせるサービスもある。
勝手にやれば良い。

業務と乖離したマネジメントシステムなんてコスト以上のものではない。

「子会社統合や調達資金増 アイシンも急ぐCASE対応」について

統合の先の解決策を見つけなければならない

子会社統合や調達資金増 アイシンも急ぐCASE対応
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO51626770R31C19A0000000/

と言う記事を、日経新聞のサイトで見つけた。
自動車業界の情報としては、その前日には下記の記事が目にとまっていた。

日立・ホンダ、傘下の車部品4社合併へ-生き残りへ系列見直し
https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2019-10-29/Q05S81DWLU6P01

最初の記事の中で以下のように記載されている。

『アイシングループの中核2社が統合することで事業を効率化し、電動化や自動運転など「CASE」関連技術の開発を急ぐ。アイシン精機の伊勢清貴社長は同日の記者会見で「グループ内の無駄を排していきたい」とし「統合で求心力と一体感を高めて効率化を進める」と話した。』

世界に目を向けると、ボッシュやコンチネンタルが群を抜いていて、おそらく3位か4位にはデンソーがあるものの売上げ規模では見劣りする。
CASEへの対応という面では、周回遅れ以上の出遅れている気がする。

そういった中で、系列の統合などと云った部分最適の状態は時代遅れ感がある。
「メガ部品メーカー」という視点で、日本で一つしか生き残れないでも良いと思う。

さて、こうした統合の話を聞くにつれ、
・業務プロセスの統合
・人事政策面での統合
・サプライチェーンの統合
など、単に小さい会社が集まりました以上の大変な作業が発生する。
まともにCASE対応ができるには多くの障害が発生するだろう。

一週遅れどころか二週遅れになりそうで不安だ。
特に、先端的な技術者の統合が必要になる。

それこそ、一大知的集積地の開発も視野に入れる必要がある。
危機感はわかるがはたして現場は対応できるだろうか。

私はその場にいないので無責任な発言になるが・・・やってみたい。